阿里三板斧(江湖传言的阿里三板斧)

在互联网领域，阿里和华为这两家标杆企业有一个共同点，就是非常重视干部的培养。

华为有干部部，阿里有组织部，阿里在干部培养上的三板斧成为很多管理者和创业者必备的内参。

阿里三板芙

2000年10月，阿里巴巴成立中国供应商销售团队，被称为阿里铁军、阿里文化之魂、马云的贴身护卫等。关于这个团队的故事很多，人们也见证了阿里的辉煌成就，但很少有对团队的建立、成长、成熟、成功的深入分析。

阿里今天的成功离不开三把斧子。阿里巴巴有很多部门。起初，中国供应铁军有三板斧。后来支付宝有了支付宝三轴，淘宝有了淘宝三轴，三轴的衍生方式各不相同。其实在阿里是九轴，因为每个阶段都会有三轴。

归根结底，阿里的销售铁军是一个时代的产物，只能学习，不能模仿。“学我者生，如我者死”，营销铁军强大的执行力和根深蒂固的文化植入是怎么来的？

阿里Sanbanax的管理模式来自阿里铁军，被复制到所有团队。临摹的过程中需要注意什么？为什么内部抄袭这么完美？而这江湖中的“三板斧”到底是什么？

湖畔三板芙

湖畔三板斧是马云在湖畔大学教的，是最正宗的一把。它分为上下两层。战略“三轴”由两部分组成，“上三轴”:使命、愿景、价值观；“下三轴”:人才、组织和KPI。

其中，“上三轴”对应“战略”，即目标和核心，“下三轴”对应“战术”，即方法和手段。两者的结合形成了战略战术的统一和落地。

这三板斧更多的是一套思维逻辑，在全公司层面进行解读，打造使命、愿景、价值观三大模块。

阿里体系三轴

这是阿里CEO卫哲在团队里一直在说的话，尤其是中国供应铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。

许多公司经常犯两个错误:

第一，我迷信请外面的专家来培训。外面的专家不了解你公司的文化、制度、产品，也不了解另一家公司最好的销售，他们一定能培训出你公司的销售吗？

第二，要培训的导师是公司业务部门做的不好的人。公司没有安排好他，我们只好让他负责培训。

二流教官带不出二流团队，只能带三流团队。外教和你同学练的都只是纸上谈兵。

阿里永远愿意用业务能力最强的一流干部当导师，做牛人工作。

阿里管理三轴。

阿里巴巴的“管理三轴”为初级、中级和高级经理提供三个层次的管理培训:经理技能、经理发展和领导力。

这三轴指的是有效管理的三个核心环节或行动。

具体来说，三轴对于基层、中层和高层管理者以及不同的管理层级是不同的。

基层管理者的三个指标:定目标，追过程，得结果。

目标:要知道自己和团队的目标，大家都很清楚。给团队一个目标，明确告诉他们三天后我们希望达到的目标。

追赶过程:在过程中，需要持续改进和反馈。除了设定目标，我们还需要知道分工是怎么做的。在执行的过程中，团队遇到各种各样的问题，不管是懂还是不懂，快还是慢。一定要跟踪每一个细节和过程。前面越清晰，越清楚问题出在哪里。

结果:基层管理者可以在每个阶段战斗，最终得到结果，以结果的形式付出，为结果鼓掌。一线管理者必须在每个阶段拿出明确的结果，否则就达不到标准。采用六点工作制(最多不超过六件紧急重要的事，制定计划然后量化目标和总结。

对于中层管理者，他们指的是“揪头发”、“照镜子”、“闻气味”。一个中层管理者需要具备三个核心能力:视野、头脑、内心，这也是阿里人力资源的三大轴心。

人力资源圈流传着一句话:阿里向国外学习，他却向国内的阿里学习。

对于高层来说，主要是领导力，更多的是文化、战略和组织能力。

作为阿里这样的国际化企业，国内企业管理没什么好学的。他们的学习方向是国际先进管理，结合国内实践，本土化。

阿里巴巴的管理是向阿里学习最快的方式之一。