WeWork：从美丽误解到冷酷误读

在估值不断缩水、CEO辞职之后，WeWork还是终止了IPO。从WeWork计划IPO开始，质疑接踵而来。一开始质疑创始人兼CEO亚当·诺伊曼的自我交易、管理不善和古怪行为，到后来质疑该公司没有科技含量，到最后已经质疑它的商业模式是否有价值，甚至有人称其为“跨洋大骗局”。

其实，当年吹捧WeWork模式，中国企业纷纷效仿，是一个美丽的误解。今天，认为WeWork一钱不值，甚至是骗局，更是一个冷酷的误读。

WeWork模式在中国受到追捧是在2015年前后。说句老实话，WeWork的联合办公室确实有市场需求，但WeWork本身还是一家创业公司，这个模式还没有完全走通，却在资本推手下快速扩张着规模，甚至有些“变形”。而当时纷纷效仿WeWork模式的中国企业，也有很多并没有吃透WeWork模式的精髓，跟风时难免跑偏。

2015年当时在中国有两大热潮，第一是创业热，第二是资本热。当联合办公模式在中国兴起的时候，在这两个热潮中有点跑偏。

首先，很多联合办公创业者将目标锁定创业企业，觉得联合办公就是孵化器或是众创空间。其实这样的定位符合了当时的大势，但却有点短视。创业企业规模非常小，从空间的出租上很难实现盈利。一些众创空间希望通过为创业企业提供增值服务来建立商业模式，也有的众创空间以创业公司的股份替代租金，还有的众创空间依赖政府补贴收入。事实上，创业成功几率很低，而且政策也在不断变化，当创业热潮过去，单纯定位于创业企业的联合办公瞬间客户减少，也没有政府补贴，生存困难。

其次，资本市场的火爆，使得当时的很多众创空间融资相对容易。投资人都会选择赛道下赌注，而创业者则在赛道里拼命地往前跑，做大规模。“那几年我们去看每一个潜在的物业，常常会有几家或十几家在抢一个地方，大家都在不计成本加价。”梦想加创始人王晓鲁对那些场景印象非常深刻，“已经非理性了，我们当时被迫放弃了很多好的物业。”扩大面积、有规模，就意味着好融资，大家都被资本追赶着快速扩张。但很多创业者忽略了盈利模型，把规模作为唯一KPI。

“WeWork的模式中有很多创新，但是在发展中粗放的扩张，就是纯粹为了规模，而不是规模化。”在王晓鲁看来，规模与规模化是两个完全不同的路径。短期粗放式发展，追求规模可以换来融资，换来高估值。而规模化，则是通过精细化运营，沉淀出成熟的运营模式，然后再复制放大，在放大中降低边际成本。规模是给投资人看的，规模化才是真正的商业价值所在。

在WeWork终止IPO之后，摩根士丹利首席美国股票策略师迈克·威尔逊(Mike Wilson)称，WeWork首次公开募股的失败标志着一个时代的结束。投资者已经表明，他们不再愿意为过度投资买单：“在我们看来，为没有实现盈利的企业提供慷慨资金的日子已经结束了。” 投资者正在远离动量股，回归价值股。

“不盈利的扩张都是徒劳。”王晓鲁认为，“盈利是特别重要的事情，如果达不到盈利，都不算是一个很成熟、很健康的商业模式。”

联合办公也曾是一个风口，全国各地涌现出无数的创客空间。但因为定位的偏差，一味追风，这两年也倒下一大片。

美丽的误解吹大的美丽泡沫破裂了，于是又生成了最冷酷的误读，认为孙正义大手笔投资的共享经济没有价值，甚至WeWork是骗局。其实，共享出行、共享酒店、共享办公，都有很大的创新价值，只是一些企业在操作中跑偏，忽略了商业本质。WeWork终止IPO，不应该作为判断这一商业模式失败的依据。

不可否认，迈克·威尔逊的观点很具代表性。在过去几年间，资本的疯狂、盲目，推动着很多创业企业蒙眼狂奔，只要概念是成立的，就可以融资，就可以有高估值，而不用考虑你的生意是不是真的成立。但在Uber、Airbnb、WeWork的泡沫一个一个被挤破之后，所有人开始逐渐清醒：“你必须要保证你的生意是成立的，而不是你的概念是成立的。”

联合办公这个市场是真需求还是伪需求？生意是可以成立的吗？

“办公，首先是一个刚需市场。其次，它是一个很多年都没有太大变化的传统市场。” 王晓鲁带领梦想加在2015年进入到联合办公行业，在他看来这个传统、沉旧的市场，是可以通过引入新观念、新技术带来一些改变，让办公这事件变得更美好。这是梦想加切入联合办公行业的基本逻辑。

在这个逻辑中，目标客户群不存在创业企业（小微企业）还是大中型企业，所有企业都有灵活办公和新办公方式的需求。创业企业起步的时候有需求，中型企业快速扩张中有需求，大企业成立新的部门时有需求，建立异地分公司时有需求……一家公司在发展中，对办公空间的需求也是在不断变化并且是多样化的。

这一点，从梦想加的客户名单里就可以看到：有顺丰、中粮、平安、铂涛集团这样的大型企业，也有OPPO、滴滴、今日头条、快手这些正当红的企业，还有tower.im、一刻Talks、PLUM红布林等创业公司。

一家公司，无论小还是大，很难养一个专业的团队专门去做这件事，一是专业性的问题，二是成本问题。道理很简单：无规模，不经济。

王晓鲁的逻辑，其实很符合当下“产业互联网”的思路。由腾讯而起，整个互联网行业都在提产业互联网，这个概念的本质就是通过互联网思维、利用先进的技术，对传统产业重构。比如美团对餐饮行业的重构，阿里对零售行业的重构，拼多多对农产品商业链路的重构。

联合办公本质上是提供一个专业性的服务，解决办公的所有需求。比如如何选址，办公室如何设计可以布局更合理，如何提供更健康的环境，让员工更加愉悦，并且可以专注于工作，如何利用科技的手段管理，从而提升办公室的运营效率等等。把这些专业的事件都通过技术的手段找到最优解，并形成一整套方案，就可以规模化复制。

重构之后，无论是提供服务一方，还是享受服务一方，都将发生变化。“一方面，在服务上都希望能通过我们的运营体系、服务的能力及我们最重要的，有很强的科技信息化的工具和系统，帮助我们可以实现服务到人。这块也是一个服务形式的改变，从原来只是服务一个企业到现在服务一个企业的同时也要服务到里面的每一个人。当然这背后的驱动力是有很多科技方面提供的助力。另一方面，对于企业和这些人来说，从一次性的采买的过程，变成一个会员制购买的方式，持续不断向我们支付办公服务相关的会员费用，成为我们长期的合作伙伴。”王晓鲁说。

在业界有一种共识，重构后的联合办公服务，给企业提供更灵活且更有品质的办公空间，未来将占到所有办公市场的10-20%，这将是一个巨大的市场，而目前这个行业刚刚开始。WeWork的IPO失败，并不证明这个市场不存在，只是这个行业挤泡沫的一个过程——忘掉所谓的估值吧，回归到商业价值本身

其实，从WeWork的发展历程中，可以看出它的思路也是如此。早期称自己是联合办公的企业，后来说是一家科技企业，在IPO中又提出“空间即服务”的定位。

WeWork深知，新模式和新技术的重要性。WeWork一直利用大数据寻找扩张的选址，同时利用数据来设计办公室里，找到办公区域与娱乐设施的最佳组合，利用数据来分配和利用空间。2015年WeWork收购了建筑建模公司Case，2018年收购了优化空间分析公司Teem，2019年收购了空间移动分析公司Euclid。推出Powered by We服务，为企业提供空间利用咨询服务。

WeWork的问题在于扩张与模式优化的阶段错位。当WeWork从重社区到意识到需要补齐精细化运营能力，开始大举收购科技公司时，规模上的高速扩张早已开始了。WeWork在资本挟持下短期内过度追求规模，而牺牲了商业核心能力的构建，并没有真正形成一套高效的运营方案。

“从选址到设计、销售、运营管理，这个链条会比较长，每一个环节都有效率提升的空间。作为服务公司，能把整个链条都做好并不容易，需要很强悍的团队、超强的执行力。”王晓鲁说道。

梦想加则从成立第一天开始，就把重点放在空间的管理效率提升和精细化运营上。

梦想加在正式进入联合办公领域之初，团队首先专注于智能门禁的设计，并由此而衍生出一套完整且先进的办公智能管理系统，比如对办公空间的智能化管理、对所有办公设备的协同管理等等，入驻的企业可以在这里感受到高效的管理。这套系统完全是梦想加自己开发设计，这也成为后来梦想加可以快速扩张的根基。目前，在梦想加还有近一半的人员是专门从事产品研发，利用各种新技术不断改善办公的体验，提升运营效率。

据了解，梦想加的办公空间里，平均2000平米只需要一个运营管理人员，科学的运营管理体系是其可以低成本扩张的保障。

这里有一个数据可以对比，WeWork招股说明书上提到，WeWork每一个空间的盈利周期是12-24个月，而梦想加通过更加精细化的管理、更加标准的流程，把这个周期缩短到6-12个月。梦想加成熟运营空间的入驻率都超过95%，单店都是可以实现盈利的。其中今年新开业的南京金融城空间，不到半年时间已经达到82%的出租率，迅速打开一个新市场并得到用户认可，也体现了梦想加从产品到运营的综合实力。

当然，作为一家服务公司，专业性不仅体现在智能管理上，而是整个链条的专业。举一个简单的例子：既要提高效率，又要提高品质，梦想加专门设计了一种无需黏胶的桌椅，这样的桌椅可以让办公室装修完即可入驻，同时又绝对环保。

“我们也有一个很完善的空间产品体系，今年5月份我们成为了亚洲第一个拿到WELL认证的联合办公空间。”王晓鲁对于这个有健康建筑领域“奥斯卡”之称的WELL认证颇为得意，“我们把这种国际健康标准纳入到我们自己的产品标准中，在应用到每一个场地里，所以我们的场地特别的健康。为了打造符合WELL认证这一级别标准的空间，我们在选材、选型、空间的布局都做了大量的工作。”

从2015年开始，梦想加进入到联合办公市场，对于规模的扩张并不是很着急，而是找到传统办公可以改造的环节一个一个去突破，累积自己的核心能力，稳扎稳打。“今天我们取得了一个领先的地位，未来还需要不断持续投入更多，以保证这种领先。”在王晓鲁看来，核心能力的领先，比规模的领先更有价值。

去年8月，在联合办公空间风口开始退潮的时候，梦想加获得由高瓴资本、General Atlantic美国泛大西洋投资集团领投，愉悦资本、鸥翎投资（Ocean Link）、M31资本、险峰长青跟投的1.2亿美金C轮融资。此轮融资，创造国内联合办公及办公服务行业最大单笔融资记录，梦想加也成为当时办公服务领域唯一完成C轮融资的品牌。王晓鲁一直强调不盈利的扩张都是徒劳，所以可以凭借相对稳健的经营在这一轮胜出，“打铁还需自身硬，最重要的是一个很健康的，可以复制的商业模式。” 

今年，在打好基础之后的梦想加稍稍提速，在北京、成都之外，扩张了4个新城市：上海、南京、杭州、西安。王晓鲁透露，接下来并不会再急于扩张新城市，而是在这几个城市加强密度，把每一个城市做好，再做下一步的打算。

梦想加在把各个环节打通、吃透之后，这就成为其核心竞争力。而这种能力可以被无限放大、复制。

比如，可以把模式做轻，为企业进行定制服务，包括空间的寻址、设计、营建到智能系统，再到运营服务。到目前为止，梦想加先后向华润润加速、龙湖集团、铂涛集团、腾讯众创空间等企业输出智能办公整体解决方案，并为顺丰速运、十二栋文化、西瓜创客等企业提供整体办公定制服务。

此外，也可以把这种能力做得更重，“如果我们对某个项目特别有信心，甚至有可能把楼买下来，全部自己去运营。”

可轻可重，只要具备了基础能力，梦想加扩展的空间也就更大。这或许是其可以在行业退潮时获得大笔融资的原因所在吧。