绩效考核的意义（员工绩效考核的意义与作用）

绩效考核的意义(员工绩效考核的意义和作用)

把企业组织成一个生命体。什么是组织？简单来说，一个组织就是一群拥有共同目标的人的集合。从组织形成之初，就必须解决两个问题:1 .分工合作；2.分销。

完整的组织基因就像两组互相缠绕的螺旋，一组是创新基因，一组是模仿基因。创新基因决定组织能否长久，模仿基因决定组织能否规模化。每个组织都有两个愿望:一是做大做强，在空之间扩张；二是要成为百年老店，要做的长久。一个组织实现这两个愿望，不断适应环境，壮大自己的过程，就是组织的进化。

企业的基本循环是价值创造、价值评估和价值分配。为什么有的企业能从小到大，为什么有的“明星”企业迅速成为“流星”企业。这些都是因为绩效管理的作用。绩效管理既可以使企业的人员互动有效、良性、永无止境，也可以使企业的人员互动无效、恶性、随时消亡。企业持续发展的最基本动力是什么？为什么有的企业发展好，有的企业发展差？即使市场环境、技术、产品和客户需求都在不断变化，一个好的企业发展趋势依然强劲。在这种“改变”的背后，是否有某种不变的力量或某种机制在推动着企业的持续发展？在任看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和留住人才的能力。企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。换句话说，他认为良好的利益分配机制是企业持续发展的动力。但是，利益如何分配？这不是一个简单的问题。在这个问题上，每个企业都面临着许多挑战。如何明确价值创造、价值评价、价值分配，从而打造价值创造与共享的商业共同体，形成员工持续奋斗的不竭动力。老板最大的痛苦就是给员工钱。任:“华为发展到今天，他也没有做出什么实质性的贡献。如果说有什么不同的话，那就是华为在分钱的问题上并没有犯大错。”一方面说明任老师很谦虚；另一方面也说明了如何管理绩效对于企业来说确实是一项具有挑战性的工作。

当前绩效管理的困境:西方管理范式的绩效管理没有劳动价值论，对体力劳动和脑力劳动的认知不够。工作中模仿和创新没有区别。由于西方管理范式中底层认知的错误，机构和培训咨询机的绩效管理是局部有效的，难以选择KPI和OKR。比如性能主义毁了索尼。

绩效管理:为了实现组织目标，各级管理者和员工通过持续、开放的沟通过程，鼓励和帮助员工取得优异的绩效，从而实现组织目标。

“绩效”是指组织及其成员工作目标的完成情况。绩效反映了一个组织及其成员在一定时期内是否完成了工作目标，完成了多少，完成的质量如何。表现在个人能力、工作经历、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历等方面不同；与他们关系密切，并受其影响。

绩效管理的目的是什么？

是:

发现优秀的员工，给他们更多的发展机会和奖励。

激励大多数员工，而不是所有员工。

识别需要改进的员工，给予指导，淘汰不适应企业的员工。

个人目标是实现组织目标并保持一致的过程。

辅导的过程鼓励员工主动挑战并产生超出预期的结果。

不是:

监控需要员工完成的任务。

迫使员工更好或更努力工作的棍子。

为了简单的把员工分为ABCD平衡和博弈。

中国企业的绩效管理通常经历以下几个阶段:

第一阶段，没有严格的绩效管理。如果企业不是没有绩效管理，至少可以说没有严格意义上的绩效管理。在这个阶段，企业的成长主要是由各级领导尤其是企业家推动的，员工主要凭良心和习惯工作；

第二阶段是引入绩效考核工具，在易于量化的部门率先推行绩效管理。在这个阶段，企业首先将绩效管理引入生产、销售等容易量化的部门。所谓的绩效管理，现阶段其实更多的是绩效考核，考核的指标相对较少。背后的原因是:第一，一个从未做过严格意义上的绩效考核的企业，要过渡到指标健全、流程完善的绩效管理是相当困难的；第二，在指标容易量化的部门，实施绩效考核或绩效管理相对容易，可以很快见效。这一阶段的主要特点是:一是结果导向，即注重对员工产出和效率的考核；二是操作简单，部门和员工的考核指标通常不超过10个；第三，效果明显。引入绩效考核或绩效管理工具后，企业绩效和员工的工作积极性会在短时间内得到很大提高。在这一阶段，员工的工作动力，尤其是考核覆盖的员工，主要来自于绩效考核。当然，由于惯性，来自领导的驱动和来自职业的自律，对员工积极性的发挥仍然起着非常重要的作用。

第三阶段，绩效管理全覆盖，企业运营高度依赖绩效考核。这个阶段的主要特点是:首先，员工和部门的考核指标越来越多，KPI变成PI(指标太多，大量非关键指标也被纳入绩效考核)，动辄几十个员工和部门的考核指标非常普遍。第二，我太迷信量化考核了，希望职能部门，比如人力资源部的考核都量化。在这些企业看来，最好的考核是符合以下两个特征的考核，即排除考核者的主观影响，不动领导的脑筋打分，就能把各单位(包括职能部门)的绩效结果以数据的形式呈现出来。这在有理工科背景的领导者中尤为明显。但实际上，完全排除人的主观评价所能考核的量化指标通常是短期业绩，如收入、利润、市场份额等。而真正影响和决定企业长期竞争优势和核心能力的指标，如企业的创新能力、企业文化、软实力、组织健康等，几乎不可能用一两个量化指标来衡量。过于迷信短期业绩的结果是，很少有人关注企业的竞争优势和核心能力，很少有人关注企业的健康和活力。相反，很多人为了任期内的短期业绩，不惜钓鱼甚至作弊。目前，中国越来越多的企业已经进入这个阶段，或者正在大步迈向这个阶段。这背后的原因是，首先，企业尝到绩效考核的甜头后，会不断加大绩效考核的力度，扩大量化考核的范围；其次，片面理解平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿的话，即“你不能管理你不能衡量的东西”――大家都把这种衡量理解为量化。事实上，在平衡计分卡的“学习与成长”中，很多指标，如信息化建设、能力成长等，是很难量化的。但这并不意味着不能量化就不能评估，更不用说管理了。第三阶段，企业主要由业绩指标驱动。大家都想着怎么完成领导下达的业绩指标，通常对指标之外的工作和任务视而不见。严重的时候，甚至上级的指示也只是处理一下。

第三阶段的企业很痛苦。现阶段，企业对绩效考核的依赖已经到了一个病态的程度。虽然我们主观上都知道业绩指标多了不好，而且决定长期竞争优势的指标也很难量化，就像毒品一样，只要上瘾了，即使主观上想戒，也未必那么容易戒。因此，从逻辑上讲，中国企业的绩效管理必须走向第四阶段。这一阶段的主要特点是:第一，评估简单有效；二是驱动员工工作的，主要是员工自身的内在动力，这种动力包括员工内心的责任感，基于长期承诺的职业意识，或者基于长期培训培养的职业素养；三是实施全面绩效管理，即绩效规划、绩效辅导、绩效评价和结果应用。绩效管理的重点不是绩效考核，而是企业和员工的绩效提升。在这一阶段，绩效考核或绩效指标的作用主要体现在引导和协调企业围绕组织设定的目标有序、高效地运行。绩效管理的作用在于更有效地引导、支持和激励员工实现目标，提高员工和企业达到甚至超过绩效目标的可能性。那么，在实际的企业管理中，是否存在具有这样特点和普遍推广价值的绩效管理方法呢？

中国管理绩效管理的终极突破

中国管理标杆华为对绩效管理的基本认知

值分布

价值创造:我们相信劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

知识资本化:我们用转化为资本的形式来体现和奖励企业家的劳动、知识、管理和风险的累积贡献；利用股权的安排，形成公司骨干，保持对公司的有效控制，使公司不断成长。适应技术和社会变化的知识资本化的动态产权制度是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认可华为的模范员工，形成公司与员工的利益和命运共同体。另一方面，不断让最有责任心、最有才华的人进入公司的中坚力量。

价值的分配形式:华为的可分配价值主要包括组织权力和经济利益；其分配形式有:机会、职权、工资、奖金、保障养老金、医疗保障、股权、奖金、其他人员福利。我们实行按劳分配和按资分配相结合的分配方式。

价值分配原则:效率优先、兼顾公平和可持续发展是我们价值分配的基本原则。按劳分配是根据能力、责任、贡献和工作态度来分配的。按劳分配要充分拉大差距，分配曲线要连续无拐点。股权分配的依据是:可持续贡献、优秀人才、品德和风险。股权分布要向核心层和骨干层倾斜，股权结构要保持动态合理。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减要以公司可持续发展为原则。

价值分配的合理性:我们遵循价值规律，坚持实事求是，将外部市场压力和公平竞争机制引入公司，建立公正客观的价值评估体系并不断完善，使价值分配体系基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准是公司的竞争力和业绩，以及全体员工的士气和归属感。

中国式管理绩效管理逻辑；

中国式管理绩效管理:目标实现与绩效提升的良性循环

中国管理绩效管理终极突破的底层逻辑

绩效管理的最终突破在于将工作分为模仿性工作和创新性工作。

模仿工作绩效:目标=指标+期望值。行动评估以达成率为基础。

创新工作绩效:目标=指标+期望值。可选动作的评价在于单组动作创造的价值×动作的拷贝数。

四种劳动报酬

1.成就奖励:组织为实现自选行动而支付的奖励。

2.执行奖励:组织为特定行动支付的奖励。

3.专利报酬:组织为有效的可选行动沉淀为规定的行动而支付的报酬。

4.尝试奖励:组织为支持自选动作的持续尝试而支付的奖励。

四种报酬的风险回报属性。

回报是高风险高回报；

高管报酬是低风险低回报；

专利报酬是较低的风险和较高的回报；

尝试的回报是低风险低回报。

报酬设计原则促进组织进化。

中国管理的绩效管理工具:模仿工作的KPI，创新工作的OKR，PBC。

中国管理层的绩效管理

模仿工作的KPI

关键绩效指标KPI(key performance indicator)是一种以目标为导向的量化管理指标，通过设置、抽样、计算和分析组织内部流程的输入和输出的关键参数来衡量流程绩效。它是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI是衡量员工绩效和管理公司整体绩效的工具，与公司的整体战略和目标密切相关。对于员工来说，KPI考核就是在规定的时间内(通常以月为单位)要完成什么任务，达到什么目标。公司会根据完成任务的数量和价值来支付，或者根据贡献来支付。

简单来说，KPI就是:你考核什么，你就会得到什么。

KPI设计原则:智能

-具体的具体的(真实的，不是抽象的)

可测量的可测量的(能量或精炼)

可达到可以达到(跳的时候可以摸到)

相关-相关(与公司的战略业务目标和工作职责相关)

时限有时限(要求在一定时限内完成)

KPI概念:

控制过程创造结果。

通过指标看本质

自然管理。

重点在哪里，收获就在哪里！

员工只做你检查的事！

OKR创新工作奖

OKRs(Objectives & Key Results)是设定和沟通企业、团队和员工个人目标的最佳实践和工具，是以结果衡量过程的方法和实践。同时，OKRs也是一种能够促进员工和团队合作的思维模式。

在企业中实施OKR的好处:

1.促进交流

2.让组织更加敏捷

3.关注目标和优先事项

4.透明度促进跨团队合作

5.提高员工参与度

6.创新思维和工作方法

谷歌的考核和通用电气一样，基于两个维度:工作表现完成情况和能力表现。工作绩效是指具体工作指标和任务的完成情况。能力是通过行为表现出来的，所以考核的是员工的行为是否符合公司的价值观。

谷歌的年度评估流程分为五个步骤。首先，是正确的目标设定。考核的时候，员工需要做自评，然后同事会给你一个考核。所有评分都需要公司管理层组织一次校准会议，最终审核评估结果。最后，经理必须与员工进行面对面的交流。

下面具体说说这五个步骤是怎么实现的。

实施OKR前提:

确保高层支持。

答:为什么我们需要使用OKR

决定从公司的哪个级别开始使用OKR。

制定实施计划。

OKR对管理者的四项能力要求

辅导:提供具体的工作指导和知识传授。

反馈:持续、及时、具体、友好的反馈，注重行为而不是不人道，培养反馈文化，

蔻驰:提供观察，问开放式问题，激发潜能。

管理:协调和组织

个人业务承诺(PBC):

1.从考核周期来看，PBC以年度为单位，甚至基层一线员工，包括销售人员，也以年度为单位。

2.从考核内容来看，PBC包括业务目标、个人发展目标和员工管理目标，其中员工管理目标只适用于经理(人事经理、直接下属的各级领导)。

3.从指标性质看，除了部分经营目标是定量指标，如销售收入、利润、工时利用率等，PBC的其他指标多为定性指标，如团队合作、知识贡献等，主要由上级主观评价。

四。从指标数量来看，大多数员工的PBC量化指标一般不超过5个。

5.根据考核结果，PBC的考核结果分为A、B+、B、C、D五个等级，实行分配，其中A一般不超过15%，C、D相加，一般不低于5%。评估结果由经理直接给出。对于A和C或者D，管理者所属的团队必须集体讨论决定。

不及物动词从评估流程来看，华为PBC将严格遵循策划、辅导、评估、反馈四个环节。其中，计划是年初制定的，由管理者和个人讨论决定，特别强调双向承诺，即员工对领导下达的经营目标的由衷承诺和领导对员工的个人发展目标承诺。辅导贯穿整个考核周期，系统要求管理者和员工在7月份进行一次正式面谈，主要是回顾绩效的达成情况，讨论存在的问题，必要时修改绩效目标。考核结果一般在年底做出，经理直接反馈给员工。如果员工对考核结果不满意，可以向人力资源部申诉。

七。从应用结果来看，华为是一家绩效导向很强的公司，员工的绩效考核结果对员工晋升和薪酬增长有直接的决定性作用。华为有一句话，即使你和老板关系很好，如果你业绩不好，你也很难升职，当然你也很难得到大幅度的加薪。

第八，普通员工每年花在PBC的时间不会超过一天。一个管理者花费的时间主要取决于他的团队规模，但总体来说，除了他平时给下属的指导和指引，他花在单个下属PBC上的时间一般不会超过0.5天。

华为案例:

华为的分财智慧简化为三个方面:名、权、利。华为的分钱，其实指的是广义的“分钱”，具体体现为去中心化、利润分成、名字分成。华为有很好的去中心化机制。任特别强调授权，要求能听到炮声的人指挥作战，把指挥所建在能听到炮声的地方。华为去中心化激励机制最彻底的表现就是华为轮值CEO制度，这在全球都是独一无二的。没有一个企业可以把CEO的权力分配给核心高管，这就需要企业家有非常高的智慧和格局。在利润分成层面，华为的做法非常多元化。包括其宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种特别奖励计划等。，都充分体现了华为在利润分成方面的努力，对中国企业有很大的借鉴意义。有各种基于荣誉或声誉的激励，包括“十大贵族”、“明日之星”或各种首席专家等称号。，而他们的本质就是“授人以名”。

共和国的美好未来:每个人都是资本的载体。

人们应该低头拉车，抬头看路。

现在的时代？

过去一个产能不足的时代，变成了产能过剩的时代。

一个扩大产能可以创造社会财富的时代，变成了增加消费货币可以创造社会财富的时代。

想知道为什么任只持有华为0.88%的股份吗？

以前是实物生产为主的时代，现在是知识生产的时代。知识型员工是目前华为的主体。以清华的一个本科生为例。清华本科毕业后，家里投资差不多百万。2020年，清华投入总预算310亿元。四年时间，社会在每个学生身上花费了248万元。清华本科生毕业时平均携带348万资本。

每个人都是资本载体。这就是华为等企业的合伙制和股权激励背后的玄机。这也预示着雇员和资本共和国篇章的开启。

中国式管理的定义:世界不会让人满意，组织在中国文化的整体性指导下，在商业逻辑和人文灵魂双重驱动下，决心用人的行动改变世界。

中国管理成为一个范式框架。

中国管理成为一个范式框架。

林壮志

伟大的时代管理主张

诚成咨询的机遇和使命；

1.企业二次创业的本质是从经验丰富的八仙渡海游击队转变为系统集成的职业正规军，从人拼人、村拼人的麻雀战转变为经验沉淀重用、前后台无缝配合的阵地战。

2.企业发展中遇到的新“焦点”需要新技术的“药方”来解决，技术转型再次成为诚诚咨询的红利。

3.产能不足到产能过剩，实体价值生产到信用价值生产，分工到集聚生产。诚成咨询认知红利:巨变、新战术、新红利。

4.中国复兴的红利。全球化，命运属于中国。全球化就是全球中国化。中国管理，重建时代管理框架，引领世界大同。