连续交出盈利季报 为何王兴却要加大投入修炼后劲？

让别人从不相信到相信，再到备受推崇，全球能做到的企业家并不多。美国科技圈有一个贝佐斯，中国科技圈有一个马云。在他们创业的初期，外界看不懂他们做的事，也不相信他们能获得成功。随着事业越做越大，业务不断扩张边界，外界也越来越相信他们的“眼光”。再到后来，“预见”成就了他们一个又一个商业奇迹，人们开始对他们“推崇”。

从不信到相信再到“推崇”，他们靠的是对未来的预见能力，以及长远的战略布局——心胸要宽、眼光要远。

2016年王兴提出了互联网下半场，当年美团、滴滴、今日头条被称为BAT之后的互联网三小巨头（TMD）。然而，互联网行业的变化就是快，短短三年时间过去，BAT中的B开始掉队，三小巨头也出现了分化：滴滴因顺风车事件遭受重创；美团于去年IPO之后，最近连续两个季度实现盈利。

美团的战略已经被认可，不仅市值翻番，而且成为中国第三大互联网企业——在AT之外领跑第二梯队。

在前不久发布Q3盈利财报数据的同时，王兴着重强调美团要加大投入修练的后劲：“我们将继续关注相关的商业机会，在具备成长性的新业务上加大投入。”

创业七八年都在连续亏损，好不容易刚刚获得连续两个季度盈利的成绩，美团又要加大投入，难道赚钱不是当务之急？

“因为我们强调长期目标，所以亚马逊的决策与其他公司有所不同。我们将保持对于长期市场领导力的投资，而不是追随华尔街所谓的短期效益。”亚马逊在1997年5月登陆纳斯达克时，贝佐斯如是说。

于是乎，他“任性”地一亏就是20年，这期间亚马逊一直在投资，不断打造护城河：加强基础建设，特别是物流体系，投入研发新技术，扩大新的业务范围。如今亚马逊已经从最初一家小小的图书电商，成长为庞大的新商业帝国，在全球五大领域——零售、物流、消费科技、云计算，以及媒体和娱乐独领风骚。这些战绩都是长期投资换来的成果，当初的不断投入，不仅成为亚马逊今天新的增长动力，更成为亚马逊商业帝国深深的护城河。

可以说，贝佐斯是游走在传统商业规则之外的独行者。很多当初不相信他的人，后来相信他了，甚至开始“迷信”他了。回头再看，贝佐斯实际上是开创了一条新的商业规则——企业的目标在于长远，而不仅是当下。

总结亚马逊的长期投资理念，主要有这几个核心：

首先，始终不变的核心就是以客户为中心，所有的扩张都是为了满足用户需求的增长与变化。

其次，是对整个产业链的控制，包括前端的供应商，后端的物流。全盘控制一是可以让效率达到最高，二是可以建立更高的竞争壁垒。

其三，创新——无论业务模式、产品、流程，创新永远止境。

其四，就是技术。亚马逊一直都表示自己是一家技术公司，不是电商企业，这一定位从来都没有变过。亚马逊所有的业务，都是依靠最先进的技术驱动。

分析亚马逊的发展脉络，就不难理解王兴为什么要强调长期投入。王兴创业的初心不是简单地赚到大钱，而是要做一些真正能对社会、公众带来改变的事情。所以在此前长达8年的亏损过程中，王兴能够有足够的定力，坚持不去改变战略方向。而当今天实现了盈利，更不意味着这个事业已经到达了顶峰，可以安逸地享受成功。

美团的业务跟美团的创业团队有一个共性，就是不断地“扩展和延伸”。包括王兴在内的高管团队是一群学习能力极强的人，有远见并且敢想敢干，能力一直处于增长之中。

美团的业务也是如此，从最初的团购，到外卖业务的爆发，业务线不断扩充，打通线上线下，紧紧围绕消费者的需求向多领域扩展边界，最终成为本地生活服务的最大平台。

王兴曾接受过“灵魂拷问”：美团的边界是什么？其实，一家以客户为中心的企业，投入本来就是没有尽头的。客户的需求在哪，边界就在那里，投资就要去哪里。

所以，无论是亚马逊亏损20年，还是美团亏损8年，都是一个过程。今天的“亏”，换来的是更紧密的客户关系，以及未来的竞争力和更长远的发展愿景。

今年3月上旬，美团发布了2018年财报：公司营收增长接近翻番，主体业务实现盈利。到了5月份，美团2019年Q1财报显示，各项业务继续保持增长强劲，财务表现显著改善。

转折点在Q2，财报中美团迎来了首次整体盈利，经调整净利润为15亿元。这种盈利并不像某些企业，为了短期的盈利而收缩成本、砍掉业务，美团在盈利的同时，餐饮外卖、到店及酒旅等主体业务增长创下了新高，而新业务在当季也表现亮眼。

Q2财报发布后，王兴随即表达了未来还会持续投资的意愿：“我们将继续聚焦‘Food+Platform’战略，从更长期的视角，通过对战略领域和技术创新的持续投入，为用户提供更加丰富的消费场景，助力商家的业务增长和经营效率提升，带动消费市场的持续繁荣，帮大家吃得更好，生活更好。”

帮大家吃得更好，生活更好，不会一蹴而就，这需要长期投入。美团在向亚马逊看齐。

这番话说完三个月后，在前几天公布的Q3财报中，美团营收达到了274.94亿元，同比增长44%；经调整净利19.42亿元，而去年同期为-24.72亿元。

所有业务线都处于高速增长中，公司整体扭亏为赢，收入结构进一步改善，这可以说是美团‘Food+Platform’战略的最佳验证。美团的核心业务是围绕“吃”进行纵深发展，同时横向拓展出更多的业务，为通过“吃”这一需求而吸引来的消费者，提供更多样、更便捷的生活服务，满足他们更多的需求。

现在的数据证明，不仅外卖的商业模式是成立的，而且美团通过更丰富的业务增加了用户粘性，也慢慢培养起新消费习惯，“Food+Platform”未来，势必还有更大的空间。

在过去8年亏损中，美团和王兴遭遇过无数质疑，不相信，是一种常态。从美团IPO到最近两个季度的连续盈利，外界对王兴的态度从不信开始演进到相信的阶段。当然，王兴没有停步，还要继续加大对创新业务的投入，摩拜首当其冲。

王兴在电话会议中，明确地提到了这一点：“我们的共享单车是明年核心的一个投资的领域。” 自从收购摩拜以来，摩拜就是美团财报中的一个“坑”。如今，美团要“填坑”了？

共享单车本身是一个好生意，不仅是高频、刚需，而且流量全部来自于线下，自带曝光和流量。只是当初风口起得太快，行业初期被资本带偏了。收购后通过一段时间的整合，美团要重新发力共享单车业务，这一次机会和挑战并存。

首先，这个行业已经回归理性，一众玩家可以按照商业规律做事了；其次，共享单车与美团其它业务形成良好的互动，增加粘性，互带流量，多业务协同效应要远大于单一业务线的发展。

除了共享单车，生鲜零售是美团另外一个重点的方向。近一段时间，美团买菜提升了所在自营城市的仓库密度，美团闪购则在武汉启动了十个传统农贸市场的试点项目。这些业务都在审慎探索中。此外，美团还要持续赋能于商家，通过对餐厅管理系统和B2B食物配送的持续投入，推进供给侧的改革进程。

未来，所有新业务不一定都能成功，但在新消费的大背景下，新业务的需

人们常常容易高估一年间的变化，而低估五到十年的改变。其实，外界对明星企业战略调整的解读也是这样，往往会过度解读其一项业务的调整，而忽略其长期达成的战略目标。

当年马云说“希望阿里巴巴活102年”的时候，很多人不相信。马云说阿里巴巴要“让天下没有难做的生意”，很多人也不理解这其中的含义。但是阿里每一次组织加构调整，每一次涉足新业务，都会招来各种评头论足。

其实，具体战术不放到大的战略里面去看，解读都是误读。今天大家终于看明白了，阿里早些年做的是电商的“基础设施”，现在做的是新商业的“操作系统”，通过这样庞大的体系，阿里最终慢慢实现了对商业的改变。新零售，不是一个动作、一次调整就能实现的。

同样，看待美团的投资也要放到长期战略里里解读。比如美团做网约车的时候，当时无疑是引起了行业巨震，外界对王兴的野心有各种解读。其实，出行是美团的每一位用户都具备的刚需，无论是3公里内的共享单车，还是长距离的网约车。

显然，出行业务高频、刚需、体量大，是一个完美的入口，可以更好地打通线上线下，串起其它所有的服务，使得美团的业务真正形成一个闭环。或许这件事在美团看来很自然，但是外界的解读都直接指向了与滴滴的对立和竞争。

然而当外界几乎快遗忘美团进入网约车市场带来的冲击之后，美团的网约车业务已经悄悄站稳了脚跟。据国金证券研究创新中心抓取到的运营数据现实，美团在南京和上海试点的网约车，与滴滴出行的差距已经大幅缩小。其中，南京约有45%的网约车用户是从美团的其他业务转化而来的。例如美团APP中各类餐饮和休闲娱乐场所，均为网约车业务导流并提供打车抵扣券。美团再一次证明了，在本地生活服务领域，单一垂直领域的龙头很难长期抗衡具备跨业务协作优势的综合性平台。

“虽然我们看起来像是在发展很多不同的业务，但实际上只是朝着一个目标在努力。”王兴曾经指出，“仔细观察所有垂直领域后，你会发现他们总会在某个用户群体形成交集；而就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。”

所以，“是因为美团做‘吃’积累了这些方面的资源和能力，我们只要把‘吃’积累下来的资源和能力放在平台上，把平台化做好，不用太关心每一个业务一时的得失。“

不急一时得失，凭借的是对自己眼界和格局的笃信。2014年阿里开始进入新零售，2015年、2016年进行大规模推广，而盒马鲜生最终以一种全新的模式让更多人接受，是在2018年了；亚马逊2007年开始做云计算的时候，外界没有人看好，其技术和盈利模式更为成为新瓶装旧酒。但今天已经没有人再讨论云计算有没有必要，因为企业和个人都已经上了云。

这些企业的很多举措，都难以在一时以成败定论。因为其顺应了大的产业趋势，而且变化都是在一点点发生，等到某一天回头再看，才会突然理解其五年前或是十年前的战略意图。

美团与亚马逊很像，一直在开拓新业务，看似没有边界。但是仔细观察美团的新业务方向，你就会发现：一端，更多模式增加可与用户的触点，为消费者提供了更多的消费场景；另一端，不断赋能商业伙伴，帮助他们提升效率和服务能力，为消费者提供更好的服务。无论是连接用户还是赋能B端，所有举措又都是以技术为核心驱动力。

【结束语】

美团与亚马逊之间还差着一个“摩拜”，这个加了引号的“摩拜”是指美团所有的新业务，这些新业务对于美团的意义在于——让美团的业务从线变成网，从而给用户更全面、完美的体验。

亚马逊在满足用户需求这件事上，一直没有终点。亚马逊对新业务称之为“蛋糕业务”，其投资的四个核心为：消费者极为推崇、未来能够成长到足够大的规模、能够带来强劲的资本回报、业务在一定时间内能够持续。

同理，美团也是如此。今天的盈利并不重要，重要的是不断挖掘“摩拜”这些新业务的潜力，构建起一张更大的网。

长期投入，美团也是要跟亚马逊一样“吃蛋糕”。