距离班加罗尔市中心一个多小时的电子城，是班加罗尔作为“外包之都”的地标性区域。从市中心驱车走向东南郊区，有一条少见的市内高速，连接市中心和电子城。
电子城消化了成千上万软件工程师的就业，全球闻名的Infosys和Wipro园区都位于此处。现代化的软件园区和周围的杂乱无章形成了鲜明的冲突。从Bommasandra下高速，满载货物的卡车接连驶过，噪声挑衅着每一个路人的耳膜，让人无暇去顾忌飞扬的尘土。路边的高架桥体断断续续，缓慢的施工速度显然跟不上班加罗尔想要把地铁修到这里的野心。
在高架桥背后，有一块区域被蓝色的金属板围了起来。周元林指着那片区域说，半年之后，那边建成一座占地几百平方米，能容纳三千人的研发楼，即将入驻的是一家台资电子厂。周元林所在的公司负责这栋楼的建造。早在2008年，周元林就跟着公司来了印度，第一个项目是富士康的金奈工厂。之后，越来越多的客户要在印度办厂，周元林和同事就跟着客户来到印度，为他们盖工厂。目前，除了班加罗尔的这栋研发楼，他手上还有在迈索尔的两个工厂在同时进行。诺伊达的手机厂，金奈的电子厂，普耐的电器厂，海得拉巴的光纤厂，班加罗尔的太阳能厂，随着越来越多的中国公司把工厂搬到了印度，印度的中国制造地图也逐渐成型。在过去的一年半里，Divay Pranav感觉到了中国人来印度投资建厂的热情明显升温，他在印度政府所属的投资促进机构Invest India任职，在过去的5年担任对接中国投资的高级助理副总裁。他看到，智能手机及其配件、电器、光纤、纺织，几乎所有类别的制造业都在寻找在印度的投资机会。人工成本低，抢占未来市场，国际化基地，去印度开工厂的原因很多。但背后的辛酸可作为人口仅次于中国的第二大国，印度吸引中国工厂的首要原因就是充裕的劳动力。“我们属于劳动密集型制造业，中国招工难，工资水准也上升快，我们的客户本身也是全球化的，综合考虑到这些因素，我们决定来印度。”陈晓（化名）所在的工厂主要生产箱包、鞋服，是国内最大的箱包制造企业之一，目标是做“箱包鞋服行业的富士康”。2016年下半年，他们第一次来到印度做市场调研，经过半年的准备，2017年正式投产，目前已经在班加罗尔郊区的两个工厂有了近1000名工人。除了印度，他们也在东南亚开了工厂。便宜的劳动力，是吸引公司来印度的最大原因，陈晓告诉志象网（The Passage），虽然印度工人众所周知地效率更低，但对于劳动密集型行业来说，综合计算人工成本，还是会比国内低一点。但对于更多的公司来说，人工并不是吸引他们来印度的主要原因。“除非真的是劳动密集型的制造业，否则像我们都是设备自动化，人工成本只占生产成本的5%左右，中国工人成本也就四五千块钱，又不像欧洲那样两三万，基数本来就不大，占的比例又小，所以人工成本的差距基本上就没有。”同样将工厂开在班加罗尔郊区Jigani镇的张希望对志象网（The Passage）说。 30年前，湖北人张希望从分配的汽车厂辞职，跟随“下海潮”来到了广东。打了五年工之后，他东拼西凑，总算弄了二十多万，办了自己的工厂，专门为变压器、互感器生产铁芯。现在，他的佛山日钢的年产量已经达到了几千万人民币，他来到了印度“再创业”。三年前，他的一个主要客户在印度设厂，后来越来越多的客户都把工厂设在了班加罗尔，他就找了个机会，带了几个人来印度考察。“第一次来冲击还是蛮大的，脏乱差，太落后。”但这也让他想到了二十多年前他白手起家的时候，环境也与此相似，他在孟买、德里、班加罗尔转了一圈，最后决定把工厂放在班加罗尔。在印度设厂的同时，张希望也在越南开了一个工厂，但现在他主要呆在班加罗尔，“起码要做到赚钱，先盈利再放手。”他说。“越南就只是一个临时的决定，主要是跟外部环境有关。局部上的摩擦有了半年，我们从开始就在想这个事情，最后被迫做了这个决定，不然生意就丢了。”张希望说，“像我们这行，如果出口关税涨到25%，进口关税25%，那就是50%，根本就没得做了。”为了抵消关税上升的影响，原材料从美国先进行进口到越南粗加工，然后出口到中国，再销往各地。但在印度，张希望有更长远的打算，投资的都是最先进的设备。“成本优势谈不上，主要是地域优势。”张希望说，目前印度本地的市场很小，只能保证养活自己，但印度地处欧亚大陆中心，连接了东南亚、中东、欧洲等各个市场，印度人又向来擅于做国际贸易，他正是看中了这一点，想把印度作为自己的海外市场基地，除中国之外的“第二中心”，主要发展外贸。 佛山日钢在Jigani租了一个3000平方米的厂房，自动化的设备全部从国内进口，志象网（The Passage）到访的那天，刚好有设备送到，正往厂房里运输。张希望说，现在才刚投产，之后他准备把旁边的厂房也租下来，继续扩大产能。“海外制造业的成本一点都不低！”提起成本问题，柴文军多次对志象网（The Passage）强调，追求低成本对绝大多数公司来说只是一种迷思。从事手机行业的他，2017年1月第一次来到了班加罗尔。当时公司的一位主要客户要在印度设厂，就叫他们也来印度。在决定来印度之前，柴文军就对印度市场有所保留，因为知道“海外市场没有那么简单”，但因为已经答应了客户，公司决定“即使亏钱都得去做”。既然决定去做，当时他还是比较乐观，觉得“至少不会亏”。但真正摸着石头过河，他发现水比自己想象的还要深。“印度除了工人的工资比中国便宜以外，剩下的所有的东西都比中国贵。”柴文军说，强调“便宜的只是基层员工”。一线工人之外，中国工厂管理人员和核心的技术岗位都需要派驻中方人员，就他公司情况来看，派驻一个中方人员的成本要每月一万五左右，是国内的两倍多。甚至，有时候找不到愿意去印度、又能胜任海外岗位的员工。工人的工资便宜也不全等于用人成本低。用人成本除了考虑工资成本，还要考虑效率和不良率等因素。而在这两点上，印度工人都不占优势。印度熟练工少，要自己花成本来培训，这样算下来，总的用人成本也没什么优势。“互联网看中的是创造力，制造业更重要的是执行力，所以他要的不是人，他要的是机器人，这一方面印度员工跟中方员工差很多。印度员工是很便宜，但架不住效率低。”柴文军说。这一点张希望也感同身受。因为工人的操作技能不足，也无形中增加了设备养护成本。工厂有一台设备，光切割刀就值60万人民币，理论上应该是使用200次、分割四万米材料的时候才需要磨一次，但印度的工厂才分了1万5千米就磨了一次，磨一次就要5000块不说，还降低了设备寿命。“越熟练的人，效率越高，所利用的资源也越少——电费、机器、模具、损耗全部都很少，操作技能不够，你所有的成本都会增加。”张希望说。其次，房租水电等成本也直追国内。张希望在Jigani租的厂房比佛山还要贵，柴文军的租金也直追深圳。班加罗尔缺水严重，用水成本也不低。“电更恐怖，电随时会停的，一套不间断电源UPS的成本可能都要上百万。”柴文军说。在印度，UPS基本上市公司和居家必备，更不用说是工厂了。佛山日钢的厂房外，最显眼的就是两个UPS设备，张希望接受志象网（The Passage）采访时，就停了一次电，据他说，平均每天都会停电四五次。身在异国，本地员工的管理成本也是不可小觑的一笔帐。如何管理印度工人，是所有来印度开工厂的中国人的必修课。“中国的工人应该说是全世界最好管的工人，他们自我约束力比较强的，中国人是出了名的勤奋。”陈晓说，用中国那一套管理方式在印度往往起不到作用，必须因地制宜。他认为，本地化管理的关键是“严格的制度+人性化管理”，首先制定出奖惩分明的规则，员工表现和收入、级别挂钩，效率不达标则淘汰或降级，但具体执行要尊重员工，以谈话的方式而不是批评去进行。张希望就遇到过一次管理方面的文化冲突。刚到印度时，一位印度朋友给他介绍了五个刚毕业的大学生，他把他们带到佛山培训了两个月，作为自己的种子员工。一次他不在印度时，这五个人搞了一次“集体辞职”。当时中方员工只有一名负责设备管理的在印度，因为工作进度慢，要求他们必须加班，结果五个人要求集体辞职。这件事过后，张希望找了自己的同学来管理，至少语言没问题，也刻意分散这五个人的职能。“我经常跟他们这么说，宗教的东西我们要尊重，约定俗成习惯，我们也尊重。但是厂里面的规章制度、工作模式，要按照我们的来。”他说。身为外企，也往往要承担隐形的制度成本。注册公司等合规手续快则三个月，慢则半年多，外企的税务、劳动法合规等方面又卡得特别严，周元林直言，“小企业千万不要来印度，玩不转。去年3月，柴文军在深圳参加了一场印度使馆举办的中国贸易投资推荐会。推荐会上，他看到了各个行业关税的变化，他认为，印度政府会用关税作为手段，逐步推进整个手机和供应链的印度本土生产化。目前，供应链这头的成本才是中国工厂在印度最大的成本。印度的工业体系远不如中国完善，以手机行业为例，手机厂搬过来了，但配件、模具都得从国内采购，只在印度组为了推进印度制造，印度政府正在逐步提高手机等行业的关税，“强迫”外国公司都来印度设厂。但手机厂开起来了，模组、部件、原材料却在印度市场买不到。“印度的消费电子供应链很差，包括富士康都发现很多东西根本买不到。”柴文军说，“中国市场上经过充分竞争之后物美价廉，但是一到印度，他会发现完全不一样，印度是卖方市场，他们要求着印度的本土商去生产这些东西。”正因如此，小米在内的手机厂商，以及富士康等代工厂，都在把自己的供应商带到印度去。印度的卖方市场还让中国公司遇到从未想过的麻烦。印度的不同区域往往由本地分销商把持，价格由他们定，不管你找谁买，都是那个价，质量还往往不达标。周元林甚至说，在他们行业，“一颗螺丝钉都想从国内进口。”在上一次的工程中，他们有80%的原材料都从国内进口。“都从国内进口，物流、时间都是成本。”柴文军说，在印度生产，总的成本比国内出口还要高，但凡能通过出口解决的，大多数公司不愿意在印度本地制市场优势当前，大多数公司也是做好了前几年亏损的打算，先抢占位置。据周元林了解，富士康前几年都是亏损状态，这几年来的手机厂商多了，才开始盈利。但对于供应链上的小工厂来说，海外制造同样存在着难以预见的风险。柴文军的工厂从2017年8月投产，期初的七八个月因为有客户的足量订单，可以实现盈利，但此后，因为客户公司内部的一些变化，给他的订单慢慢减少，现在基本上不再合作，工厂就慢慢赚不到钱了。他一直尝试寻找新的客户，但情况还是不容乐观，现在处于亏损状态。去年年底，柴文军准备完全放弃印度市场，后来开过股东会议，才决定再坚持一下。他说，在印度投资了两三百万，现在看来“比较失败”。因为试水受阻，他们放弃了扩张到诺伊达的计划，也放慢了整个国际化的脚步。在周元林和柴文军看来，中国工厂来印度，更多看中的是印度的本土市场，就目前的市场情况来看，印度要成为其他市场的生产基地还为时过早。“现在中国公司更多地把东南亚、而不是印度看做一个出口中心，但我个人认为这是一种错误的想法。”Divay对志象网（The Passage）说，印度本来具有地理优势，再加上基础设施——尤其是物流的改善，印度对于出口型制造业的投资来说也很合适。Divay说，印度政府设立的经济特区离集装箱港口都很近，水、电等基础设施也都非常完善，是中国公司来设立工厂的最佳选择。在这些经济特区，港口的效率一直在不断提高，中国的出口型企业可以很容易将产品出口到东南亚、美国和欧洲市场。“印度跟东南亚、中东等地区，文化相近，也有很多印度人在这些地区工作，与欧洲市场也有更多文化相通的地方，这些地区也更习惯跟印度打交道，我觉得长远来说印度是一个很好的选择。”他说。相比印度的步履维艰，越南的工厂要顺利得多。“那边到处都是华人或者会说中文的人，中资也非常多，轻车熟路两三个月就搞定了。”张希望说，越南和印度同时开始筹备，但去年年底就开工了。“越南完全没有本地市场可言，我们也根本没有想像印度这样做一个长远的布局。越南说到底还是个小国，它就是 ‘你来了，你赚你的钱’，仅此而已。”他打算，越南的工厂在没必要时可能会撤掉。跟中国的投资人打交道多了，Divay也深知中国公司在印度的痛点。有些问题已经逐渐解决了，比如外资入印、饮食习惯等，他说，随着越来越多的中国公司来印度，这种经验也传给了后来者，现在来的中国公司可以更好的适应。如何提高工人效率，也是他听到最多的问题。Divay介绍说，印度的中央政府和各地方政府都设有职业培训机构（Skill DevelopmentCenter），中国公司可以和它合作，招聘受过训练的熟练工人。此外，他建议中国的企业家也要多实地去感受印度工作文化的不同，用更有创意的方式来管理印度的员工。“这可能需要几年的努力来慢慢改变，那些在中国工厂或者日本工厂工作的工人，就会从中得到训练。”Divay说。尽管困难重重，但张希望对印度工厂的未来“非常有信心”。“还是要找到路，找到路量大了之后，成本就能降下来。”他说，“我们的优势就是设备好、工艺好、产品质量好，想办法把成本降下来，还有去开发本地市场，各方面都要去经营。”“但是需要时间，需要人，需要烧点钱。”他补充，“海外投资，都是要花一些成本去做的，要人、要钱，当地环境都需要慢慢摸索，效益还不能马上显示出来，但是未来还是能够看到效果的。
