配件周转率（后市场的配件供应协同体系）
备件周转率(售后备件供应协作系统)
服务的责任是确保设备的可用性。对于生产资料来说，服务的及时性非常重要。所以每个主机厂都很重视。随着大规模制造业的发展，社会分工越来越细。每个OEM都有很多零部件供应商，不仅用于整机制造，还用于售后服务。零件由供应商运输到主机厂的零件中心仓库，再由零件中心仓库配送到离客户较近的区域中心仓库、代理商、代理分公司或服务站，最终销售给用户或用于维修服务，及时满足用户需求。
从表面上看，上述零部件分销体系是完善的，既能满足客户在售后市场的需求，又能给主机厂、代理商、供应商带来售后市场的收益。然而，在备件库存计划的实施过程中，我们发现这种自上而下的备件库存计划仍然存在许多问题。
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自上而下的备件库存计划有问题。
现在的维修服务越来越专业，本质上已经从以前的维修变成了更换损坏的零件，因为省时省钱，也保证了质量。因此，备件供应的及时性决定了维修服务的及时性。毕竟巧妇难为无米之炊，没有零配件维修服务也无法及时完成。
但是，哪些配件应该存放在代理商的仓库里呢？哪些配件应该存放在原始设备制造商的仓库中？哪些部分应该存放，哪些部分不应该存放？这些问题都没有回答清楚。缺乏需求预测，自上而下的备件库存计划体系，由主机厂决定存储哪些备件，存储多少数量。然而，原始设备制造商没有用户需求数据和市场预测，因此库存计划的准确性很低。
由于中国地域广阔，多年来，一些主机厂为了缩短交货时间，提高客户满意度，设立了区域中心仓库，有的区域零件仓库甚至设在海外；为了满足大客户的需求，一些主机厂甚至设立配件寄售仓库，希望增加配件的投入，消除客户的后顾之忧。这些做法的出发点是没有问题的，但很多时候，结果是令人失望的。几乎所有的区域中心仓库和零件寄售仓库都出现了积压，给企业造成了巨大的损失。
其实并不是成立区域性央行的想法有问题，而是库存计划没有做好，缺乏需求预测，结果肯定不好。所以，一直以来，OEM的备件库存策略都是鼓励代理商多备货，不仅要把备件压进代理商的仓库，还要动员代理商把备件放在离用户更近的分公司和服务站，这样才能保证服务的及时性。
这个策略很容易理解。代理商直接向用户提供服务。如果代理商的配件缺货，主机厂的备件库存会很充足，很难满足服务时效性的要求，导致用户驻足等待，导致用户不满。
整机生意红火的时候，代理商赚大钱，也愿意增加配件库存。因为及时的服务和性能保证了客户对品牌的良好口碑，整机销售有了坚实的基础。所以主机厂要求他们多存放配件，他们往往很配合。他们会储存原始设备制造商推荐他们储存的任何东西。
近年来，这种情况有了很大的改变。代理商和主机厂在零配件库存问题上矛盾很多，经常博弈。主要原因如下:
1.以前配件都是根据主机厂的推荐单采购，但是很多配件变成呆滞库存，厂家不肯回购，让代理商很受伤；
2.主机厂的备件人员也不懂库存管理。代理商发现，很多主机厂的库存建议只是为了完成自己的销售任务，因为代理商的零配件库存是主机厂的销售业绩，严重损害了代理商对主机厂的信任；
3.经过多年的经营，代理商积压的呆滞库存越来越大，占用了他们大量的资金。而主机厂并不关心如何处理这些呆滞的库存，他们更关心的是如何完成自己的配件销售任务，这严重影响了代理商的零配件库存积极性；
4.随着库存市场的到来，厂商的零配件任务不断加码，将零配件库存压给代理商对主机厂大有好处。但是零配件卖不出去代理商该怎么办？
5.为了完成OEM的任务，很多代理商的零配件采购量大于零配件交付(销售)量。因此，备件库存不断增加，库存周转率逐年下降。如果这种情况不能扭转，代理商迟早会陷入资金和利润的困境。
据优客信息科技统计，很多代理商的配件无效库存比例已经超过四分之三。运营时间越长，呆滞库存率越高，占用资金越大，导致代理商库存周转率越来越低，零件缺货率越来越高。仓库里存放的配件没人要，仓库里也没有用户需要的零件。特工对此无能为力。
用三箱库存管理模型制定库存计划
造成上述问题的主要原因在于，主机厂和代理商都缺乏对备件库存计划的了解，不知道存储哪些备件，存储多少数量。如果不能回答这些问题，主机厂和代理商只能凭经验制定库存计划，必然会造成大量的备件库存积压和浪费。
我们可以使用三箱库存管理模型来预测和评估备件仓库应该存储多少备件的问题。假设从供应商处采购的备件的订货周期为T，如果有最小订货量，那么订货周期T可以用最小订货量和平均需求量来计算。然后第一箱叫工作库存，是T周期的备件需求，保证需求到下一个订单。
如果企业向供应商订购配件，还需要一个交货时间LT才能收到配件，所以第二个盒子叫工作储备，是保证配件交货时间的需求，这样配件在到达仓库之前不会缺货。
以上模型都是基于理想情况。一旦需求出现波动或者交货时间延长，就有可能出现缺货的情况。同时，为了确保预期的备件现货率目标，我们设置了第三个盒子，称为安全库存，用于补偿预测偏差和交货延迟，提高满足客户需求的概率。这就是三箱库存管理模式，三个箱子加在一起，就是配件需要存储的库存。
根据三箱库存管理模型，代理商可以计算出应该存储哪种配件，存储多少数量。比如某配件的订货周期是一个月，交货时间也是一个月，配件现货率是95%，计算后需要设置的安全库存是两个月的库存，那么该配件的最大库存是四个月的需求。根据配件需求的历史数据，对配件的月需求量进行加权平均计算，每次会补充到四个月的需求量，既能保证用户需求的满足，又能避免库存呆滞。
分布式备件库存的协同策略
三箱库存管理模式解决了存储哪些配件，存储多少的问题。但是，哪些配件应该存放在OEM的仓库中？哪些配件应该存放在区域中心仓库？哪些配件应该存放在代理商或服务站？哪些配件应该存放在供应商那里？这就是备件库存的协调策略。
以前一些主机厂设立的区域中心仓、零件寄售仓、海外零件仓，几乎都是不成功的，不仅浪费了大量的资金，还造成了大量的库存积压，服务的及时性也没有提高。造成这种情况的原因是企业缺乏专业的库存规划和管理，以及对备件需求的预测，这些几乎都是凭经验决定的。换句话说，就是拍脑袋决定的。当然，很难做到准确。自上而下的备件库存计划与用户需求脱节，必然会出现问题。
代理商不反对备件库存，因为库存缩短了交货时间，提高了服务的及时性，很受代理商欢迎。一旦备件缺货，可能会失去客户。只要库存能周转，代理商就能盈利。有些主机厂通过用户需求数据帮助代理商制定库存计划，每年回购一定比例的呆滞库存，让代理商没有库存的后顾之忧，愿意多备货配件。因此，主机厂不仅要为代理商设定合理的零配件采购任务，还要帮助代理商盘活呆滞库存，更好地体现合作伙伴关系，实现共赢。
遗憾的是，供应商、OEM和代理商在零配件库存上更多的是博弈，而缺乏协调。上游厂商希望把零配件库存推给下游厂商，以实现更多的销量和利润。这种游戏总是由弱势方——代理商买单，造成大量呆滞库存，最终损害用户利益。卖整机越来越难赚钱，免费服务已经实行多年。如果配件再亏损，代理制的发展将难以为继，主机厂必须做出改变。
让我们从另一个角度来思考备件库存。配件可分为快周转、中周转、慢周转和零周转配件。快周转和中周转的配件要存放在代理商和服务站，需求最多，离用户最近。库存数量是根据三箱模型计算的。如果周转慢的零件存放在代理商(负责一个区域)的仓库里，很容易变得呆滞；如果放在主机厂的仓库里(面向全国或全球市场)，可能会变成中速周转件，呆滞的风险降低很多。把备件存放在供应商那里更合适。
另一个变化是采用分布式备件库存协调策略，由自上而下的库存计划变为自下而上的库存计划。首先根据服务站用户需求数据计算服务站库存，然后根据代理商汇总数据计算代理商库存，再计算OEM库存。工厂的备件现货率目标高于代理商，代理商的备件现货率目标高于服务站。主机的库存减去各代理商计算的库存，就是中心仓库需要的库存。
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比如某类周转慢的配件计算出来的某代理商三箱库存是0.3，代理商根据四舍五入原则不需要放库存。通过汇总西南几个省份的备件需求数据，计算出西南的库存应该是4.9(四舍五入)，几个代理商的仓库里已经有两个了，所以区域中心仓库需要存储三个。主机厂汇总全国代理商需求数据，计算出总库存为25。除去代理商和区域中心仓已经存储的19个，主机厂中心仓需要的库存数量为6个。这样就可以避免区域备件仓库和主机厂中心仓库盲目库存造成的呆滞损失。周转极慢或零周转的零件要签订战略合作协议。原则上，它们应该放在供应商的仓库中。
这样，通过分布式备件库存协调策略，既保证了离用户最近的仓库有一定的库存，又保证了一旦出现缺货，可以从离市场最近的区域中心仓库进行调配。同时，主机厂和供应商的零配件库存也可以作为代理商的坚强后盾。这样就很好的解决了“OEM店做什么，代理商店做什么，区域中心店做什么，供应商店做什么”的问题，既实现了配件的快速响应，保证了客户的满意度，又最大程度的避免了代理商和OEM库存的呆滞。
