管理人才（人力资源证好考吗）

管理人才(人力资源证好考吗)

口述:卫诗，著名战略管理专家，北京华夏基石管理咨询集团首席专家。

采访:叶

来源:正和岛决策参考

正岛的决策参考特别策划了“创新”这个话题。本文是系列文章之一，节选自12月刊。

01.企业间对核心人才的争夺愈演愈烈。

随着竞争的加剧，核心人才(高端技术人才、自主创造业绩的企业家、高级管理人才等。)对企业价值创造有重大影响的人在组织中发挥着越来越重要的作用。企业间对核心人才的竞争越来越激烈。

争夺企业核心人才的背景主要有三个:

第一，高科技领域的竞争

没有高科技的竞争，核心人才的问题不会像今天这样突出。

比如芯片加工领域，核心人才非常匮乏，大陆、台湾省、美国、韩国都加入了竞争，可以说是惊心动魄。

一方面，待遇，不仅是现金奖励还有期权，超乎想象；另一方面，为了阻止核心人才的流动，一些企业甚至采用诉讼等更为极端的方式。

第二，产业整合

目前很多行业都在整合。企业一定会下大力气争夺与价值创造关联度高的人才，构筑竞争壁垒。这样其他人就没有机会了。

企业在抢夺核心人才时，往往会出现马太效应。人才多了，业绩会提高，资本市场估值往往会提高，付出的资源会越来越大，对竞争对手构成更大的壁垒。

现在这种趋势越来越明显，就是核心人才越来越“贵”。类似影视剧，在剧本和题材差不多的情况下，明星的作用越来越大。

第三，企业从机会增长转向能力增长。

近年来，中国经济进入新阶段，从规模增长转向高质量增长，这意味着很多行业失去了红利，进入了存量时代。

以前很多企业产能不足，因为市场的增加，总能分得一杯羹。但在存量经济时代，只能靠能力。以前有些企业没有能力基础，突然遇到新的竞争，对人才的需求变强。

很多企业没有核心能力，能力的载体主要是人才。在人类中，可以复制的知识称为“显性知识”，不能复制和传递的知识称为“隐性知识”。

核心人才往往难以在短时间内培养出来，企业只能向外寻求和挖掘，甚至在国际上寻求。

比如华为的计算机算法研究部门，需要数学家，但华为肯定没有，所以需要放眼全国甚至国际范围。

华为有一个用人理念:所有资源(人力、物力等)的分配。)跟随核心专家。核心专家在哪里，资源就投入到哪里。如果核心专家在法国，他们会在法国设立研究所。

2.选择核心人才的误区

核心人才有两种:技术人才和管理人才。管理人才大多靠内部培养，外部引进成功率不高。整体来看，核心人才的选拔呈现出“悲剧多，喜剧少”的局面。

有几个原因:

误区一:核心人才匹配度有问题。

比如很多核心人才在其他企业专业工作，到了新的企业，经验不一定合适。

比如企业办研究所，引进中国顶尖科学家。但是科学家主要做基础研究，企业需要应用研究。这个时候，人才和企业的契合度就出现了问题。

误区二:对核心人才的期望不准确。

中小企业面临很多这样的问题，总希望找个“大神”帮忙解决。其实外面的“大神”很少，就算有，也不一定是这个领域的“大神”。

有些人长期在大机构工作，做的是狭隘的专业工作，而私企则需要独立，处理来自各方面的矛盾。

所以大机构以外的人不一定适合。比如这种人，就像在大机构的合唱中唱声部(比如男中音)。在那个声部，他很优秀，一首歌只需要唱几句。

私企要“二人转”演员，分工没那么细。要求你会唱歌，会跳舞，会打快板，会相声，会表演魔术:吹，打，唱，比相声演员更全面。如果请了专业的合唱从业者，那期望就错了。

企业选人还存在一个问题，一些核心人才没有经过仔细研究。有些人看起来是核心人才，其实不是。

误区三:新人新办法，老人老办法。

我们也看到很多企业把候选人带进来之后，人才得不到多少任用，造成双输的局面。首先，企业输了。不仅选错了人，还付出了机会成本，不仅没有发展，还阻碍了发展。

很多企业在待遇上喜欢采取“新人新办法，老人老办法”，老人和新人收入差距太大。以前企业的人才不是完全市场化的，大概都是讲感情，讲关系。有的人跟老板打拼了几十年，老板觉得他没前途，工资也比较低。新人工资更高。

这两种方法就是悲剧的起源。原因很简单。一个企业有100个人，一个高收入的人来了，其他99个人的信心和积极性就受挫了。

很多老人会想:新人一年工资两三百万，我们干了八年十年，也不过二十万。这样，组织矛盾就会突出。如果企业文化好一点，问题会隐藏起来，但还是会有的。

我们常说老人不为新人挖坑就是活雷锋。

企业里可能有很多雷区不能踩，新人不知道。一些低级别的人会给新人挖坑埋雷，影响组织协调。一旦协作受到影响，企业如何团结大家，如何立足？就像水龙头，只有从一个点喷出所有的水，你才能有动力；有很多洞，爆出来也没什么影响。

误区四:“次组织”文化

有些企业，时间长了，企业内部会形成一些“子组织”，有点山头文化的味道，只是没有公开表露出来。可能有潜在的。

子组织的构成很复杂，有各种维度，比如是老乡，有共同爱好，下班后经常一起聚餐。如果一个同事从来不去，以后别人也不会给他打电话。

新人进来，可能会触动子组织的利益。子组织会孤立和排斥新人。如果国外的核心人才人际交往能力差，基本上很难融入。

误解5:领导风格的随意性

领导风格的随意性也会让核心人才难以适应。有些民营企业家，在做决策的时候，很少考虑自己在哪里。比如大规模的营销和产能布局都是一时兴起，发现情况不对就会改变。

以前国内很多民营企业成了一种习惯——靠直觉和经验，只求快而不破，片面理解变革论，整天折腾。企业无法形成稳定的战略方向。

核心人才都是科学思维，需要有方向，有路线，有步骤。有些民营企业家就是喜欢打破常规，不怎么去想。那么就会有冲突。

3.对核心人才管理的几点建议？

无论是技术人才还是管理人才，短期内都很难培养出来，外部引进很重要。针对以上问题，我提出了一些实证性的建议。

第一，控制引进的管理核心人才数量。

高级管理人员不能引进过多的人才，而应以内部培养为主，外部引进为辅。否则，企业的主体文化就会受到影响。我见过一些私企，十个高管有五个是进口的。新人和老人各走各的路，各有各的想法。现在问题挺大的。

第二，调整核心人才的预期。

不能把自己解决问题的希望都寄托在外面的人身上。特别是一些长期在大企业工作的核心人才，依靠专业规范的组织体系和管理体系，可以发挥很好的作用。然而，在中小企业复杂而不规则的环境中，往往难以适应，优势受到抑制，不一定能取得好的业绩。

调整预期的关键是，老板不要有投机的想法，期待短期的结果。真正了解对方的长处尤为重要。

现在很多老板的习惯是“一见钟情”。他们觉得亏欠你，对你期望很高，来了不久就失望了。还有一些企业家，他们隐藏的思想不是以人为本，把人当工具。有的老板甚至公然说“你们都找得到”。

事实上，只有通过长期的合作，企业才能形成沟通的密码，这也可以称为文化。文化密码一般不用，但这种默契是心照不宣的，就像一首歌里说的——“永远不需要提醒，永远不会忘记。”

第三，要有统一的系统平台。

激励方面，可以提高工资，让新人和老人拿一样的工资。极少数核心人才可以采取其他激励方式，比如利润分成，大家都没意见。

本来公司没有这个业务。现在有几个新人做到了，为企业多赚了一个亿。人们把它分成两千万元是对的。

中国人追求公平正义。他们知道，君子爱财，取之有道。老人和新人的分享机制是一样的，不要造成内部不公。

此外，可以招聘相对年轻、薪资没那么高、不想招大腕的“潜在核心人才”。就像一个剧团，不要一下子请梅兰芳来唱。我肯定会和你分享的。

第四，不要被山地文化吓到。

子组织不能没有。尽可能采取预防措施。不要让子组织影响组织的协调和运作，但是可以做内部人员流动和轮换。次组织的形成与人员的长期不流动和沉淀有关。

在引进人才的时候，也要注意结构的平衡。企业规模小的时候，可以招校友、老乡，这样效率会更高，信任也容易建立，仗也更容易打。企业规模大了，就要讲遍五湖四海。

但是，有时候老板自己也吓不倒自己。其实很多企业里的“山头主义”并没有那么严重，大家都还在工作。

随着企业规模的扩大和寿命的延长，需要逐步提高组织的开放性。更多学校和地区的人进来后，再动就不会有太多的次组织问题了。当然，这也需要老板本人有超群的政治能力来处理这件事。

第五，尊重人才，尊重科学规律。

核心人才进入企业后，要提前对自己将做什么，承担什么责任，完成什么项目，主要解决什么问题做好明确的安排。

总的来说，我们公司提供的是一个鸟在天上飞，鱼在海里跳的平台，你可以自由发挥！

不遵循科学规律的东西也折射在创业者身上，比如走捷径，疯狂于一些似是而非的结论，不会用真正的科学方法。

要突破瓶颈，创业者还是要学会放手。

很多老板在企业里话太多，每次都是没完没了的说，三个小时的会议，他讲了两个小时五十分钟。如果老板说的太多，就不能集思广益，集思广益进行广泛讨论。

权力被扭曲了。本来有的企业领导没什么问题，但是到了那个位置就有问题了。一个人一旦膨胀，就会滔滔不绝，觉得“其他的山在天空下都显得矮子了。”。

其他所有的山在天空下都显得矮小。s的感觉是错的。所以，一个企业的改变，可以从老板不说话开始。

领导者应该多向德鲁克学习，多关心下属，让更多的平凡人做不平凡的事。