5S管理基础

什么是5S？

5S指的是五项:整理(SEIRI)、整理(SEISO)、清洁(SEISO)和完成(SEIKETSU)。因为日语的罗马化以“s”开头，英语也以“s”开头，所以简称5S。

5S有什么用？

5S是用于维持质量、环境、安全和提高效率的指导性管理工具。它可以直接提高企业整体的管理水平，它将直接帮助企业实现

安全：使工业事故降低为零环境：园林式环境，花园式办公品质：让顾客满意度达成企业目标和降低成本效率：快速取出和存放所需文件和物品及提升准时交货率

5S的起源

5S活动起源于日本的一种现场管理方法，首先提出于20世纪50年代。5S活动成为二战后日本工业创造令世人震惊的经济奇迹的二大法宝之一。5S活动已经得到世界各国工业企业的广泛认同，成为企业进行工厂管理，改善现场管理的基础工程。

5S的延伸

6s-安全安全

7s-安全节约节约

8s-安全安全节约节约服务服务

9s-安全安全节约节约服务满意度满意度

根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全，形成“6s”；有些企业甚至推行“12S”，但都是从“5S”衍生出来的。比如在分拣中，要求把没用的东西或物品剔除，从某种意义上来说，可以涉及到节约和安全。具体比如安全通道里的无用垃圾就是安全的内容。

为什么要实施5S？

推行5S，我们可以

减少亏损：5S是最佳的推销员降低不良：5S是品质零缺陷的护航者减少浪费：5S是节约能手降低设备故障：5S是交货期的保证缩短切换产品时间：5S是高效率的预防事故发生：5S是安全的软件设备降低投诉：5S是标准化的推动者减少缺勤：5S可以创造出快乐的工作岗位

5S管理是其他管理体系的基础。

5S是其他管理活动的基础。

1.这是全员生产性维护的前提。

2.这是全面质量管理的第一步。

3.这是通向ISO9000的捷径

4.它是JIT和IE实现的先决条件。

5S可以促进其他管理活动。

1.可以营造整体氛围。

2、体现效果，增强信心。

3、5S为相关活动奠定基础

整理:清理物品，明确判断要不要，不要的坚决丢弃。

对象:主要清理已占用且未使用的“空房间”。

目的:消除杂乱的根源，腾出空间“空”，防止材料的误用和错送，营造一个整洁的工作场所。

整理要点

一定要思考为什么有这么多的不要品出现？

在决策物品的取舍时有两种错误观点:

①这里的物品都是有用的，都不能丢。(阻碍进步)

②公司不是我的，全扔了。(造成严重浪费)

实施

一般根据使用频率和常用程度来区分。

把“真的需要”和“真的不需要”的物品分开，这样可以避免不需要的物品和必须的物品混淆，这样我们就不用浪费时间去找了。

“不想要的产品”占用了很多空房间，所以坚决扔掉不想要的产品，腾出“空房间”来整改必要的产品。

整改:整理好的文章有明确的规划、定位和标记。

对象:主要是整理过的物品、设备和存放场所。

目的:固定存放，实现随时方便存取。

整改要点

哪些是常用的，哪些是不常用的，考虑提高效率方面着手要有合理化、规范化的摆放和储存并加以标识。

※易取易放的原则

※先进先出原则

管理原则可见一斑。※

实施整改

定位原理

定位的基本原则

①易清洗，②易操作，③易检查，④易取放，⑤一目了然，⑥安全第一。

定位原则的示例

清洁:经常打扫卫生，保持整洁明亮的工作环境。

目标:主要消除作业现场各个部位出现的“污垢”。

目的:

保持工作环境的整洁干净；保持整理、整顿成果；稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量；防止环境污染。

清洁要点

除了要清扫看得见的地方外，看不见的地方也要彻底打扫干净。想法找出污染的源头，杜绝污染源。

清洁方法

将掉在地上的东西捡起来；用棉布、抹布擦拭；用扫把打扫干净；用洗涤剂清洗；使用吸尘器吸尘；用刷子刷净；用橡胶皮压拭；重新涂漆

清洁:保持3S的“整理、整顿、清洁”工作，使之规范化。

目标:通过清洁和美化的工作区域和环境，使人们精力充沛。

目的:

养成持久有效的清洁习惯。维持和巩固整理、整顿、清扫后的成果。

清洁要点

要下功夫整顿，做好标识，使物品不会凌乱；深入理解和体会前面“3S”，不断地实施改善，运用看板、颜色、信号灯等管理手法。

素养:保持“整理、整顿、清理、清扫”的状态，养成自觉遵守纪律的习惯。

目标:主要通过持续的4S活动来改造人性，提高道德品质。

目的:

养成良好习惯：塑造守纪律的工作场所,井然有序;营造团队精神；注重集体的力量、智慧。

识字的要点

规章、法则只是素养的硬件，要让员工做“身”“心”“美”才是关键；在整理、整顿、清扫、清洁成为习惯之前，要有意识地反复实施。

图示的5S实施步骤

1、建立实施组织。

1.1建立5S活动导入流程图。

示例:

1.2成立执行委员会。

示例:

1.3确定组织职责。

1.4责任区域的划分

示例:

2.制定实施政策和目标。

2.1制定方针作为活动的指导原则(类似于质量方针)。

示例:

2.2设定目标(SMART原则):

A.具体-目标应该明确。

B.可衡量-目标应该量化。

C.可实现的-目标应该是可实现和可达到的。

相关-目标与组织的政策相关。

E.时间表——目标应该有时间限制。

示例:

3.起草工作计划

3.1时间和流程要求。根据PDCA循环的要求，制定计划并提交最高管理者批准。

示例:

3.2数据收集。尽可能收集5S相关信息，必要时走访成功工厂。

3.3制定措施。可以制定竞赛办法和奖惩制度。

示例:

4.培养

4.1所有员工的5S培训。

4.2骨干(管理和业务骨干)5S培训。

4.3评审员的5S培训。

示例:

5.宣传和交流

5.1提前落实各项宣传活动。

5.2标杆工厂观察。

5.3执行手册和海报标语。

5.4外力或专家的监督。

5.5最高管理者的承诺。

示例:

6.5S活动的试行

6.1操作前准备。

6.2红牌战斗。

示例:

6.3整顿经营。

6.4活动措施的试验和调整

7.试用5S活动的评估

7.1制定评分标准。

7.2培训评估人员。

7.3准备评估数据。

7.4客观、公正地实施评价，并记录在案。

7.5纠正措施。

7.6总结经验。

示例:

8.5S活动的全面实施和检查

8.1 5S活动全面引入并实施。

A.修改试验结果，确定正式的实施措施；

B.最高管理层做出决策并公开承诺，提出方针、目标和措施。

C.公布实施措施。

D.各部门制定活动细则。

E.活动检查(自检、组织检查)。

9.评价公告和奖惩

9.1评分委员会评分并公布。

A.90分以上的绿灯

B.80 ~ 90(含80，不含90)蓝光

C.70 ~ 80(含70，不含80)黄灯

D.70以下红灯

9.2奖惩的实施

10.全面分析和持续改进

10.1整理分析问题点。

10.2定期分析。

0.3各责任部门应根据缺陷进行改进和纠正。

11、融入日常管理活动。

11.1标准化

示例:

5S推广中常用的一些实用技巧

一、日本企业的“五现”中心主义

1.地点:事情发生的地方。

2.物理对象:改变的或有问题的物理对象。

3.现实:问题的环境/背景/要素。

4.原理:普遍公认的东西，可以解释大部分事情的根本真相(信念/想法)。

5.原理:日新月异、天天向上的科学技术(也可以认为是基础知识或专业技术)。

第二，固定管理

1.定义

研究主要生产过程中人、物、场所的关系，科学规划事物的安排，处理好人与物、物与场所、人与场所的关系，实现生产现场的有序、科学、高效。

2.人和事物的三种状态(三个基本原理)

答(差)

b(好)

c(优秀)

管理要点:消灭C状态，把B状态提高到A状态。

3.事物与地点的关系

定位

自由设置

4.人与地方的关系

利用IE中的动作分析、人机工程学、时间分析来确定最佳状态。

5.固定管理模式

1)、固定商品、固定位置、固定标识。

2)固定定位和自由定位。

6.固定位置管理的高级步骤

1)调查2)分析3)设计4)实施5)评估6)改进

企业用例图

第三，可视化管理

1.定义

它是一种以开放性和可视化展示为特征的管理方法，也可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。

2.功能

1)导向功能

2)异常及时显示。

3)特别提醒和警告

4)及时展示优秀成果和事迹。

5)各种重要信息应及时披露，以供指导。

3.可视化管理的分类

1)色彩管理

①定义

利用不同颜色的视觉和心理差异来识别和区分管理对象，从而达到有效管理的目的。

②色彩管理的应用

ⅰ.用不同的颜色区分不同的地区和时间段。

ⅱ.用不同的颜色区分不同的状态。

ⅲ.用特殊的颜色来提醒和警告。

2)跟踪管理

①定义

生产现场的工具、仪器、夹具等物品，应通过外形绘制或嵌入凹模的方式，在放置的地方进行管理，达到便于取用和归还的目的。

②痕迹管理的作用

ⅰ.减少寻找工具的时间。

二。易于访问和归航

ⅲ、工具丢了，马上知道。

3)看板管理

①定义

生产经营过程中的重要数据和关键信息将以看板的形式及时公布和快速披露，减少因信息不对称而导致的行动迟缓或决策失误。

②看板管理的作用

ⅰ.有利于相关人员快速反应。

二。有利于信息交流，减少沟通障碍。

ⅲ.刺激效应

Ⅳ.提升企业形象。

4)标记管理

①定义

标识管理是工厂管理中重要的基础环节，也是细节管理的重要组成部分。做好阅卷管理，可以减少误用，提高效率。

②标签管理的分类

ⅰ.区域和位置标记

二。产品标签

ⅲ.状态指示

Ⅳ.工作名称

企业用例图

第四，红牌作战和移动红旗

红牌大战

1.什么是红牌作战？

指由红纸制成的6S管理问题揭示书，其中红色代表警告、危险、不合格或缺陷。

2.红牌战斗的目的

寻找目标

注意

消除问题

3.红牌作战的实施。

1)制定红牌标准；

2)红牌的设计；

3)确定红牌的对象；

4)确定红牌的时机；

5)正式挂红牌；

6)挂红牌后跟踪确认改善效果；

7)横向发展和标准化

移动红色横幅

1.流动红旗的目的

表彰先进

注意

形成内部良性竞争。

2、移动红旗的实施

1)移动红旗的设计；

2)红旗流动频率的确定；

3)区域5S的评估；

4)考评中得分最高者将被授予红旗；

5)循环评估；

五、定点拍摄法

1.什么是定点拍摄？

定点拍摄是在现场发现问题后，记录现状，以便跟进解决问题的一种方法。

2.定点拍摄的目的

1)横向比较，给落后单位压力；

2)纵向比较有利于及时改进问题，评估效果。

3.定点拍摄原理

1)相同的位置；

2)身高相同；

3)角度相同。

不及物动词3UMEMO方法

1.3U备忘录法是什么？

一种用表格按照不合理、不均衡、浪费、无用三类详细记录现场问题点的方法。

2.填写3U备忘录的目的

1)使改进问题的方向更加明确；

2)备忘录有利于跟踪和改进。

3.3U备忘录参考表

七。5为什么方法

5为什么从三个层面实施:

1.为什么会这样？从“制造”的角度来说。

2.为什么没找到？从“考察”的角度来看。

3.为什么没有从制度上防止事故发生？从“系统”或“过程”的角度来看

每一级连续询问5次或N次，最后得出结论。只有探索了以上三个层面的问题，才能找到根本问题，寻求解决之道。

5S管理的评分标准

其实小线是大学问的，每一步都有相应的标准。让我们一起学习。

5S管理的六大误区

误解1: 5S=一般清洁

很多员工认为5S就是打扫卫生，打扫周边环境。在整理阶段，为了应付检查，一些员工在大扫除时扔掉了原本有用的竞赛题库、化验员读本等书籍。他们说不扔掉就没地方放了。其实整理不是让你扔东西，而是让你把不需要的东西清理出来，然后把有用的物品整理出来，指定数量。5S是一项持续改进的活动，在于员工素养的培养和干净整洁的工地的创建，而一般的清洁是一项临时性的活动。

神话2: 5S=企业形象项目

在推广过程中，除了张贴5S海报和标语外，部分员工认为企业要求今天摆放信息柜、水杯、洗衣盆、电话、记录等。明天在指定区域，后天检查储物柜。不仅自由没了，个人隐私也没了。这不是一个面子工程。

事实上，文件和资料的分类可以有效地减少搜索时间，提高工作效率。检查储物柜，按要求只放必需的东西。因为在过去的工作中，我们往往要花很多时间去寻找某样东西，这也是一种浪费。

误区3: 5S检查=检查和评估

有些企业误以为推行5S就是定期对各部门现场进行5S检查评比。没有其他有效的活动，仅靠检查和评比是很难持续提高5S水平的。5S活动是一步步推进的，必须在活动过程中注入具体的内容，评比检查只是活动内容的一部分。5S检查评比充其量只能帮助企业保持一定的清洁水平，指望通过检查评比提高5S活动水平是不够的。

误解4: 5S评估=好

一些企业对基层单位5S考核不合格者进行罚款，引起员工不满。笔者认为，企业在推行5S管理时应采用正向激励法。鼓励员工不断提出合理化建议，无论采纳与否都要给予反馈，奖励好的提出者和好的执行者。

企业精细化管理的核心是人，管理的根本目标是服务人、依靠人、发展人。管理的过程就是激励和满足员工健康积极的追求，开发人的潜能。

误区5: 5S管理=追求进步

虽然有些5S企业在实施5S管理时违背了客观规律，只是按照自己的主观意愿做事。虽然他们的初衷是好的，但结果难免碰壁。有的单位没有给员工很好的培训，就让员工划线，拍相机定位等。按照5S管理的要求。在管理者的引导下，有些员工的现场环境明显发生了变化，但员工不知道为什么。他们只是被动的接受，往往得不到想要的结果，他们的5S管理就成了“空”中的城堡。

误解6: 5S活动=员工活动

这种理解混淆了全员参与和自发行动的含义，认为强调全员参与就是员工要自觉参与。其实5S是全员参与的活动，但也不能放任不管。如果企业领导决定在企业推广5S活动，就要做好长期推广和持之以恒的准备。为了有效地推动这项活动，需要公司高层保持强大的推动力，也是5S成功的关键。

5S管理七大武器激励员工参与。

我们企业在推行5S管理、TPM管理、精益管理的过程中，最常遇到的问题不是技术问题，也不是工具的改进，而是员工的参与。在企业转型过程中，全员参与是必要条件。没有全体员工的参与转型，很容易成为水中之月，镜中之花。如何激励变革主体员工积极参与其中？

以下是吸引员工的“七种武器”:

1.尊重员工的建议。在改革的过程中，作为改革主体的员工的建议将是有价值的，员工实际行动形成的改进案例将更有价值。所以，在这个过程中，我们可以组织完善提案的活动，组织优秀案例评选活动，组织员工研讨会等员工乐于参与的有意义的活动。

第二，员工知道自己的需求，会非常愿意接受对员工有利的东西。员工的需求有共同点。简单来说，无非就是物质上的收获和精神上的收获。给员工以上两个方面的好处，那么员工就不再是阻力，而是积极的行动者。

第三，工作上的“共进退”

员工最丢人的就是没有领导的参与，没有榜样的力量。请各位领导以身作则，自己动手。另外，不要把责任都推给员工，而是作为领导干部，主动承担责任。

第四，员工晋升用业绩说话。

员工的晋升是由变革的绩效决定的，变革是参与的结合，也是参与的最终结果。充分利用数据说话。

动词 （verb的缩写）倾听员工的意见

领导要深入一线，与员工座谈，听取他们的意见，鼓励和表彰他们的行为。

不及物动词给核心员工加薪。

参与最多的人，变革过程中的中坚力量，应该给加薪。

七。多表扬你的员工。

表扬和赞美员工在变革过程中的行动。即使是高层领导和员工之间亲切的握手和简单的语言交流，也会是对员工继续行动，取得更深层次变革成果的最好鼓励。千万不要用自己的观点去影响或批评员工的行为，这无异于给变革设置了绊脚石。

这七招虽然看起来很容易，但在实施中却有很多细节问题。让我们一起来解决它们。