降低成本措施（公司怎么节约成本）

成本降低措施(公司如何节约成本)

优胜劣汰是市场竞争的基本规则。任何企业要想在市场竞争中生存，在激烈的市场竞争中取胜，并不断发展壮大，就必须有自己的竞争优势。降低成本是获得竞争优势的基本途径。降低成本是一座潜力巨大的金矿。从降低成本中获取效益是企业管理的重要焦点。企业管理过程的质量和效率直接影响着成本，降低成本是企业全体员工不得不面对的问题，这就需要全体员工强化“降低成本”的意识，通过企业全体员工的参与和企业管理过程的持续改进来达到降低成本的目的。

第一，掌握成本的习惯

成本是企业财务管理中的一个重要概念。只有真正理解成本的内涵，我们才能控制作为财务工具的成本。从不同的角度看，成本具有不同的经济内涵。总的来说，成本的概念主要是指会计成本。我们这里说的成本是以会计成本为基础，扩展到经济学意义上的成本范畴。

(1)会计成本和机会成本

会计成本是传统意义上的成本概念，是指企业在经营过程中发生的各种费用，一般都能在财务账目上体现出来，所以也叫历史成本。我们通常所说的成本一般是指会计成本。

机会成本是经济学中最精彩的观点之一。意味着当它投入到某一用途时，必然会失去用于其他用途的收入，这是投入到那一用途所付出的机会成本。会计成本只能反映过去，不能反映未来，往往不能完全反映企业经营中的实际成本。机会成本能够准确地反映企业有限资源对于某项经营活动的成本，从而迫使企业的决策者合理地使用企业资源。机会成本在做商业决策时非常有用。

(2)直接成本和间接成本

凡是能够直接确定为其负担对象的成本，称为直接成本；另一方面，那些不能轻易归属的，即不能直接确认，而必须通过某种方法进行分配的，称为间接成本。成本分为直接成本和间接成本，这是由其可追溯性决定的。当我们要比较不同部门、不同产品的成本时，就必须对各种成本进行归集和分配，所以了解各种成本的直接性或间接性是非常重要的。

(三)可控成本和不可控成本

为了降低成本和控制成本并取得成效，我们必须划分权力和责任，将某些成本项目分配给某些部门或个人。可控成本和不可控成本的划分对于成本控制非常重要，尤其是在评价部门绩效的时候。

(4)固定成本和可变成本

凡成本的数额与产量无关，但在一定时期内保持固定数额的，称为固定成本；凡成本的数额随着产量的增减而增减，并同比例变动的，称为变动成本。除了固定成本和可变成本之外，还有一种可变成本，它随着产量的增减而增减，但变化的比例不同。叫做变动成本，变动成本需要通过一定的方法进行分配。

(5)个别成本和行业平均成本

单项成本是从企业角度反映的成本水平，通常从会计成本角度反映；行业平均成本是从整个行业角度反映的总成本水平。除上述类别外，成本类别还可分为资本成本、新企业或新项目的建造成本、制造成本、期间费用、税金等。按照成本发生的顺序，会逐一涉及。

二。降低成本的原则、措施和过程

在商业活动的任何部分都有成本活动。如果不能把握降低成本的目标，漫无目的地降低成本，那将一事无成。

(一)降低成本的原则

1.全面参与的原则

全面介入原则是指对所有的、全部的、全过程的成本管理进行管理。这就是管理企业运营中的所有成本。全员动员管理人员、工程技术人员、员工树立成本意识，参与成本管理活动，并付诸行动。整个过程就是对产品的设计、制造、销售过程进行管理，并反馈管理效果，从而发现问题。

2.例外管理原则

关注异常情况，只有关注异常例外并给予信息反馈，才能抓住突出的、明显的问题，解决关键问题，可靠地保证成本目标的实现。

3.经济利益原则

加强成本管理的目的是降低成本，提高企业的经济效益。但是，经济效益的提高不仅取决于绝对成本的降低，还取决于相对节约，即科技进步的内涵成本降低。不仅要关注绝对成本的降低，还要分析产品质量和产量的提高，可以降低成本，增加利润。我们应该把握产品数量、质量、成本和经济效益之间的关系。

(二)降低成本的主要措施

1.划分责任主体

根据企业生产过程的特点、职能部门和各类人员的权限范围，划分不同层次的责任主体。企业各二级生产单元(分厂、车间)合理划分，无产品产出的辅助生产部门设置为成本中心，有产品和成品产出的生产部门设置为成本中心。

2.制定成本管理标准。

标准成本控制方法是制定原材料和各种费用的内部结算价格，确定生产费用定额，管理产品成本。预算控制法是企业年度成本预算，是成本管理的标准。

3.落实成本管理责任。

落实管理责任应遵循的原则是:负责人要知道自己发生了哪些费用，负责人要有衡量费用的手段，负责人发现费用偏离计划时要采取措施调整费用。只有这样，管理责任才能落实。

4.实施全面成本管理。

产品成本的形成贯穿于生产经营的全过程，涉及企业全体员工。每个员工都要结合自己的工作岗位，积极参与成本管理。其次，影响成本的因素很多，既有客观因素，也有主观因素，包括技术因素和管理因素。所有不利于降低成本的因素都要严格控制。三、产品成本的形成从研发开始，经过生产准备、材料采购、生产过程、产品销售、售后服务等过程，所以成本管理要贯穿全过程。

成本管理，可能会遇到各种各样的困难。最常见的问题是选择性削减支出的不当项目，缺乏员工的合作和参与，或缺乏实施支出削减计划的动力。发现违规行为的方法:详细了解支出情况，跟踪检查账单，发现漏洞，找出原因。取消过时的程序，全体员工将共同寻求降低成本的方法。将常规目标与结果进行比较，并及时采取措施调整和纠正发现的差距。

(三)降低成本的工作过程

1.企业施工前的成本预测

企业新建、扩建、改建时，必须提出各种可行的方案。成本预测管理是对工厂建设、老产品改造、新产品开发等环节的成本进行预测和优化，对生产经营过程中的各种成本费用进行预测，从而有效控制各种费用。

2.企业生产经营过程中的成本预测

企业生产经营过程中的成本预测主要包括两个方面:目标成本预测和定额成本预测。

目标是实现未来一定时期内企业计划利润目标的成本水平。这是企业在一定时期内成本管理的目标，反映了企业管理者的主观愿望。它是在综合分析企业各种因素的基础上得出的企业成本期望值。目标可以通过层层分解到每个成本中心，作为降低成本的努力方向。

定额成本是根据产品生产的各种现行消耗定额和对某一产品设计方案或采取某种技术改造措施后的现行正常成本预算而编制的成本限额。定额成本预测是编制成本预算的基础。

3.过程成本管理

提前进行成本预测形成的目标成本，要层层分解到分厂、车间、工段、班组甚至个人等责任中心，以及采购部门，督促他们采取各种措施，把实际成本控制在尽可能低于目标成本的水平。与以前的成本管理相比，过程成本管理降低的成本很小，但与过去的制造成本管理有很大的不同。一是克服了无目标的随机性，二是保证了先验成本差(大头)的实现。因此，过程成本管理已成为整个成本管理体系中非常重要且不可或缺的环节。

生产费用周报制度的建立是为了改变传统的月度核算方法。每个月结束后，各生产单位成本完成已成定局。应建立生产费用周报制度，以各成本中心为单位，对上周发生的异常费用应及时反馈和纠正。周生产费用制度的建立要求按周收集材料，计量各种费用。增加一些基层财务人员的工作量，在建立这个制度的初期会比较困难，但是习惯了之后会有好处。

可控成本目标管理是指降低成本，主要是降低可控成本。通过团队核算或个人账户，对费用进行分解，尽可能小的指定费用责任单位，与目标考核和个人薪酬挂钩，调动员工降低成本的积极性。费用超标准的，要坚持费用否决制。周报反映的成本上升，要及时查找原因，采取措施纠正。

4.事后成本管理

最小成本由事前的社会平均成本或目标成本控制，实际的最小成本由过程中的标准成本控制，二者有机地联系在一起。因此，期末实际成本的构成可分为三部分:社会平均成本、过程中的成本控制差异、事后的成本差异。通过对各责任中心取得成绩的原因进行事前和过程中的详细分析，反馈控制未来，可以划清各责任中心的职责，以最少的生产成本创造尽可能多的价值。事后成本管理无异于“事后尸检”，当期的成本超支是收不回来的。其意义应该是下一个成本降低周期的起点，从而不犯同样的错误，找出更好的成本管理方法，达到降低成本的目的。

三、降低成本的主要方法

(一)建立成本管理体系

1.组织系统

组织是指人们为了共同的目标而从事活动的一种方式。在一个企业组织中，目标通常分为若干个子目标，由相应的职能部门来完成。成本管理目标是企业目标的一个主要子目标，生产部门是企业最重要的组织系统之一，员工人数最多，对企业绩效影响最大。

为了确立成本优势，一般会建立“成本中心”，这是一个以实现最低成本为目标的组织单位。成本中心的具体划分可以根据企业生产部门的组织结构进行合理划分，组织体系是有效成本管理和建立成本优势的前提。

2.信息系统

作为财务管理的“业务语言”，是为企业管理提供相关信息系统和成本管理系统的信息系统，即责任会计系统。会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传递和报告用于成本管理的信息。

3.考核奖惩制度

奖惩制度是实现成本优势的重要因素。它根据成本预算标准，考核评价各成本中心即成本责任单位的任务完成情况。对任务完成好的单位进行奖励，对任务完成差的单位进行惩罚，以保持长期有效的成本优势。

(二)建立标准成本和目标成本体系。

为了控制成本，在成本管理中采用标准成本法是一种有效的方法。在标准成本中，基本排除了不应该发生的“浪费”，所以认为是应该完成的成本标准。成本标准应反映企业的经营目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的成本控制和工作效率。

1.标准成本分类

根据企业的生产技术和管理水平，成本可分为理想标准成本和正常标准成本两种。

理想成本是指在最佳生产条件下，利用现有规模和设备所能达到的最低成本。设定理想成本的基础是理论性能标准、生产要素的理想价格和尽可能高的生产经营水平。标准成本是指在效益良好的条件下，根据一般生产消耗水平制定的标准成本。在计算这个标准成本时，也把生产过程中不可避免的损失包括在内，使之符合生产实际，成为一个可行的成本标准。从数量上看，正常成本应该大于理想标准成本，但应该小于历史平均水平。在标准成本系统中，应该使用正常的标准成本。标准成本的目的是揭示成本降低的潜力，因为它的标准太高，不能作为考核的依据。

2.标准成本的制定

标准通常从直接材料费用、直接人工费用和制造费用三个方面制定。制定标准成本，我们通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，再确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。

在制定标准成本时，无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，将两者相乘得到成本标准。

3.目标成本

虽然标准成本和目标成本都可以作为成本管理的基础，但它们的含义、指导思想和制定方法是不同的。“标准成本”出现于20世纪初，是科学管理标准化与成本管理相结合的产物。“目标成本”出现于20世纪50年代，是成本管理和目标管理相结合的产物，强调对成本实施目标管理。成本的制定从企业的总体经营目标入手，逐级分解到基层的具体目标。提法强调执行者自身的参与和专业人员的协助，以充分发挥各级管理者的积极性。与标准成本相比，明确的目标可以起到激励作用，促进成本中心的管理，自发地选择更有效的实现目标的方式，激励人们为实现企业的成本目标而努力。

(3)责任成本管理

1.责任成本归集原则

其他成本管理方法都是基于整个企业，并不能有效管理具体生产车间的成本。原因是生产车间产生的很大一部分成本是车间无法控制的，无法进行严格的审查。对于生产车间，只能按照其可控成本进行管理和考核。责任成本归集的原则是可控性，可控性是责任成本最重要的特征。可控性是指产品在生产过程中的成本是否能被一个具体的责任中心所控制。比如材料的成本，可以分为价格和消耗两个方面。对于生产部门来说，材料的消耗成本是其可控成本，而价格成本是不可控成本。对于采购部门来说，材料的价格成本是可控的，而消耗成本是不可控的。即便如此，对于整个企业来说，所有费用都是可控成本，只是可控主题不同。责任成本的可控性是正确的责任成本管理和有效考核的基本条件。

2.责任成本管理方法

成本是责任成本，由各责任中心归集，各责任中心为生产各种产品所发生的材料、人工和费用加在一起。根据责任成本管理的特点，应建立责任成本核算体系，以保障责任成本管理的顺利进行。包括责任中心的明确划分和按责任成本计算要求的基础工作，包括人员定员、质量检查、原始记录、内部结算价格的制定和内部控制制度的建立健全。责任是成本评估的重要组成部分。通过考核，促进责任中心控制和降低各种费用，从而控制和降低各种产品的生产成本。

3.成本责任中心的考核与奖惩

无论企业采用哪种成本管理方法，对生产单位的考核、奖惩实际上都是以责任成本为基础的。要控制成本，首先要根据成本中心责任成本预算，保证各生产单元的责任成本不超过预算；考核生产单位的成本，应将各成本中心的实际成本绩效与责任成本预算进行比较，并采取相应的奖惩措施，保证企业成本的降低。

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