人力资源薪酬管理（人力资源薪酬预算与薪酬管理）
人力资源薪酬管理（人力资源薪酬预算与薪酬管理）
预算与薪酬
凡是无法衡量的，就无法管理。
——德鲁克
第一节 薪酬预算概述
第二节 薪酬预算的编制方法
第三节 薪酬预算的监控、使用与评估
一．薪酬核算的目标
作为下一年度薪酬和财务分配的基础。
预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据。
为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息，以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。
二、薪酬预算的两大特征
薪酬预算的人力资源管理特征
薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组织结构和薪酬设计的错综复杂。
薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门的功能结合。
薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组织气质。
薪酬预算的灵活性特征
强网调准确区分固定成本和可变成本
三、薪酬预算的三维技术框架
员工网因素：
明确员工平均薪酬水平状况
比率（compa-ratio）
薪酬政策线
考察员工薪酬增加的可能性
（1）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？
（2）员工薪酬与绩效水平是否一致？
（3）员工的晋升情况和分级情况如何？
考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况
（1）预算年度可能的休假？有谁计划退休？
（2）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？
流动效果：年流动率预计平均增长率
企业因素
企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。
企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。
企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。
企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度是不同的。
企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。
环境因素
社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。
劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪酬预算减少。
二．薪酬预算编制方法
方法一： 自下而上法
由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。
方法二：自上而下法：
首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。
二）自上而下法
1.薪酬总额的确定
薪酬比率推算法
盈亏平衡点推算法
劳动分配率推算法
人工成本比重基准法
2.薪酬增长幅度的确定
平均及最大/最小原则
绩效—回报原则
强制分布原则
3.预算的分配
两种方法的比较
自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长网期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。
自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。
自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。
自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。
二）预算监控报告
薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实际状况和预算支付行为的概况。
部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较
部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较
部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较
部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较
员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理行为。
员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量，复杂薪酬分类的员工数。
（三）报告信息的传递：
月度薪酬预算监控报告
季度薪酬预算总结报告
